Facteurs Critiques de Succès et Indicateurs Clés de Performance

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Qu'est-ce que les CSF (Facteurs Critiques de Succès) et KPI (Indicateurs Clés de Performance) ? Description

les CSF et KPI sont des techniques qui ont été explorées par D. Ronald Daniel et Jack F. Rockart. Ils peuvent être employés pour définir et mesurer les objectifs des activités de l'entreprise.

CSF est un acronyme pour Critical Success Factor (Facteur Critique de Succès). KPI est un acronyme pour Key Performance Indicator (Indicateur Clé de Performance). ces deux mots sont couramment employés dans le contexte de l'élaboration d'objectifs appropriés et des mesures et analyse de l'atteinte des buts d'une organisation.

Un CSF est une certaine caractéristique de l'environnement interne ou externe d'une entreprise qui a une influence importante sur réaliser les objectifs de l'organisation. Un KPI est une mesure quantifiable qu'une organisation emploie pour mesurer sa performance en termes d'atteinte de ses CSF. Il peut y avoir plus de 1 KPI selon le CSF. Un KPI peut être financier ou non-financier.

Il est utile de comprendre qu'au moins 3 niveaux peuvent être distingués pour exprimer les objectifs de n'importe quelle organisation :

1. Vision/mission. Une expression de la raison de base pourquoi l'organisation a été établie et continue à exister. Exemple : Oxfam a été établi pour soulager la pauvreté et la souffrance dans le monde. Comparez : Intention Stratégique, Perspective de Valeur d'Actionnaire, Perspective de Valeur Partenaire.
2. Objectifs Stratégiques. Confronté aux circonstances internes et externes qu'une organisation doit résoudre dans les années à venir : ce qui devrait être la cible sur laquelle se concentre l'organisation de sorte qu'elle puisse, avec succès, poursuivre sa vision. De tels buts sont identifiés par diverses techniques disponibles dans l'analyse stratégique. Voir par exemple : Analyse SWOT, Analyse PEST, Coeur de Compétence, Value Chain (Chaîne de la Valeur).
   Exemple : Un but d'Oxfam est de chercher des moyens de fournir aux fermiers des vies plus sécurisantes afin de les sortir de la pauvreté.
3. Objectifs. Les Buts Stratégiques sont, de par leur nature même, des expressions de haut niveau et de grandes idées. Ces buts doivent être décomposés en quelque chose de plus concret et détaillé, de sorte que des plans tactiques puissent être conçus (budgets), des responsabilités affectées et des mesures faites. Par conséquent les Objectifs Stratégiques sont analysés pour déterminer les facteurs qui affectent leur réalisation. Ces facteurs sont les CSF (Facteurs Critiques de Succès) de.
   Exemple : les programmes de financement, de formation et d'éducation créent des vies sécurisantes. Par conséquent le financement, la formation et l'éducation sont des CSF (Facteurs Critiques de Succès) pour ce but.

Une fois associés, les 3 niveaux forment les bases du Business Plan. Dans la réalité, les choses peuvent ne pas être exactement ordonnées dans ces 3 niveaux. Cependant l'implication ici est celle d'une hiérarchie des objectifs, du tout à fait vague et ambitieux de retour sur terre vers le très concret et mesurable. Le concept du CSF/KPI peut être employé dans toute la hiérarchie, et sert de base aux dictons et demi-vérités utilisés en gestion tels que :

• Vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne pouvez pas mesurer.
• Les choses qui sont mesurées se réalisent.
• Vous ne pouvez pas améliorer ce que vous ne pouvez pas mesurer.

Origine des CSF et KPI. Histoire

Le concept des « facteurs de succès » a été initialement développé par D. Ronald Daniel de McKinsey et Company (1) dans les années 60. Cependant l'idée est devenu plus célèbre après avoir été raffiné et popularisé par Jack F. Rockart de la Sloan School of Management (2) à la fin des années 80.

Selon Rockart, il y a 4 différents types de Facteurs Critiques de Succès (CSF) :

1. Industriel.
2. Stratégie.
3. Environnemental.
4. Temporel.

Ces 4 domaines, naturellement, sont une vue des préoccupations stratégiques auxquelles une organisation a à faire face pour les résoudre. Initialement les CSF ont été conçus pour fonctionner aux niveaux de la Stratégie Commerciale et des Buts Stratégiques. Cependant, l'idée des CSF s'est avérée si utile que son utilisation a été étendue aux autres niveaux de l'organisation. Par exemple vers les départements d'une organisation, même vers des groupes et vers des individus ! Le terme : « critique » initialement mis en référence au risque de rupture catastrophique de l'organisation si les buts liés n'étaient pas réalisés.

Combien de CSF et KPI devrait-il y avoir ?

Une fois qu'il y a une clarté de 'vision', les objectifs stratégiques de 3 à 5 devraient être suffisants pour concentrer les efforts de l'organisation pendant la prochaine période des 3 à 5 ans. Cependant voyez la technique de Balanced Scorecard, qui suggère des buts de 3 à 5 selon le domaine de cible. Chaque but, comme nous l'avons vu, devrait être décomposé en un certain nombre de facteurs (CSF), peut-être de nouveau 3 à 5, qui affectent le but. Ceci donnerait, théoriquement, entre 9 et 25 facteurs que l'organisation devrait considérer comme des CSF. Il ne devrait pas y avoir trop de facteurs (la cible est perdue et il est difficile d'identifier les responsabilités). Il ne devrait pas, non plus, y avoir trop de facteurs (il peut être difficile de mesurer et décider des actions efficaces à mener pour résoudre les problèmes).

Pour chaque CSF il doit y avoir au moins une mesure "chiffrées" (KPI) et une cible pour l'exercice courant ou le budget du prochain exercice. Selon cette technique, un Objectif (but tactique) se compose de CSF plus un KPI plus une cible.

Les conflits sont inévitables entre tant d'Objectifs. Par exemple un objectif de compression des coûts peut être en conflit avec un objectif de satisfaction du client. Par conséquent il est important de créer un équilibre entre les divers objectifs définis pour chaque combinaison de CSF/KPI. Ainsi le business plan pour l'organisation dans son ensemble est viable. Ce principe s'appelle satisfaisant moralement ou Satisficing (Herbert Simon) par opposition à optimisé.

Il y est mis un accent important dans le domaines des Technologies de l'Information pour réaliser tout ceci, puisque les données qui sont associées aux KPI ont besoin d'être saisies et consolidées. Souvent la présentation de cette information est faite par le logiciel de Business Intelligence et utilise une certaine forme de scorecard, de tableau de bord, de système indicateur clignotant ou de similaire. Il est crucial de décider quand, combien de fois et comment la performance sera mesurée. Il est également essentiel de créer des structures de pilotage (comités directeurs) et d'affecter les responsabilités organisationnelles qui permettent de gérer activement les Objectifs.

Comment est-ce qu'une organisation sait si les facteurs qui ont été identifiés sont les bons ?

La réponse est simple : Elle ne le sait pas ! Mais une organisation peut apprendre - il est important de réviser les CSF et KPI périodiquement pour déterminer si ces facteurs vraiment pilotent l'activité, et la conduise dans la direction désirée. Les cibles sont des bons serviteurs mais de très mauvais maîtres. Il y a des exemples innombrables de ceci :

• Une compagnie de transport n'a pas pris de passagers sur un certain itinéraire, parce qu'alors les autobus seraient arrivé trop tard !
• Un hôtel n'a pas pu enregistrer assez rapidement le personnel récemment embauché pour éditer les nouveaux badges. Par conséquent il a édité des badges déjà attribués. Pour conséquence, Suzanne a eu un badge « Marie » sur son uniforme pour une paire de semaines.

La poursuite effrénée des cibles est au mieux futile et au pire nuisible et démoralisant pour tous les intéressés. Cependant le processus d'apprentissage par lequel l'organisation développe un ensemble véritablement utile de CSF (Facteurs Critiques de Succès) est une caractéristique essentielle d'une organisation saine et bien menée. Ce processus par apprentissage requis peut alors être vu comme faisant partie de la philosophie Organisation Apprenante de Peter Senge et du Balanced Scorecard de Kaplan / Norton. Ces deux concepts ont une dette envers l'idée des CSF / KPI.

Calcul des CSF et KPI. Formule

CSF + KPI + cible = Objectif

Utilisation des CSF et KPI. Applications

La technique est employée couramment pour déterminer en détail où placer les efforts de l'organisation, de sorte qu'elle réalise sa vision et ses Buts Stratégiques.
 

Étapes des CSF et KPI. Processus

1. Établissez la vision.
2. Déterminez les Objectifs Stratégiques.
3. Analysez chaque but - quels facteurs (CSF) influencent le but.
4. Affectez au moins 1 Mesure (Indicateur) pour chaque facteur (KPI).
5. Affectez une cible pour l'exercice courant du budget.

Points forts des CSF et KPI. Avantages

L'idée des CSF / KPI a été très influente dans beaucoup de méthodes qui ont été conçues pour aligner les efforts tactiques d'une Organisation avec le Stratégie. Notamment le Balanced Scorecard est basé sur cette idée.
 

Limites des CSF et KPI. Inconvénients

• Les cibles sont des bons serviteurs mais de mauvais maîtres. Les CSF et KPI existants doit être révisés fréquemment.
• Il y a un accent mis sur le mesure "chiffrées". Ceci peut rapidement avoir pour conséquence l'oubli ou la sous-évaluation des éléments principaux "non-chiffrés", plus difficile à mesurer. Comparez : Organisation Scientifique du Travail.
• Il est difficile d'établir le bon nombre et les bons types de CSF.
• La technique a besoin d'un certain nombre de cycles "essai-erreur" source de souffrances dans l'organisation avant d'être complètement opérationnelle.

Livre : Harvard Business Review, Sept.-Oct., 1961 - Management Information Crisis

Livre : Christine V. Bullen - The Rise of Managerial Computing

Livre : Peter M. Senge - La cinquième Discipline

Livre : David Kaplan & Robert Norton - The Balanced Scorecard

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