 Wat is de Product/Markt Matrix? Beschrijving
De Product/Markt Matrix van Ansoff is een model dat zeer nuttig is gebleken in business unit strategieprocessen om de groeikansen voor een bedrijf te bepalen. De Matrix heeft twee dimensies: producten en markten.
In deze 2 dimensies, kunnen vier groeistrategieën worden gevormd.
vier groeistrategieën in de Product/Markt Matrix
- Marktpenetratie. Verkoop meer van dezelfde producten of diensten in de huidige markten. Deze strategieën proberen normaal gesproken om incidentele cliënten in regelmatige cliënten te veranderen, en regelmatige cliënten in zeer goede cliënten. Typische systemen zijn volumekortingen, bonuskaarten en Klantrelatiemanagement (CRM). De strategie is vaak om schaalvoordelen te bereiken door efficiëntere productie, efficiëntere distributie, meer inkoopkracht, overhead deling.
- Marktontwikkeling. Verkoop meer van dezelfde producten of diensten in nieuwe markten. Deze strategieën proberen vaak om cliënten bij de concurrenten weg te lokken of bestaande producten te introduceren in buitenlandse markten of nieuwe merknamen te introduceren in een markt. Deze nieuwe markten kunnen geografisch of functioneel zijn, zoals wanneer wij het zelfde product voor een ander doel gaan verkopen. Kleine wijzigingen kunnen noodzakelijk zijn. Wees op uw hoede voor culturele verschillen.
- Productontwikkeling. Verkoop nieuwe producten of diensten in huidige markten. Deze strategieën proberen vaak om andere producten aan (regelmatige) cliënten te verkopen. Dat kunnen accessoires, uitbreidingen, of volledig nieuwe producten zijn. Cross-selling. Vaak, worden bestaande communicatiekanalen gebruikt.
- Diversificatie. Verkoop nieuwe producten of diensten in nieuwe markten. Deze strategieën zijn de meest risicovolle types van strategieën. Vaak er is een
geloofwaardigheidfocus in de communicatie om uit te leggen waarom het bedrijf nieuwe markten ingaat met nieuwe producten. Anderzijds kunnen diversificatiestrategieën ook risico verminderen, omdat een groot bedrijf bepaalde risico's kan spreiden door te opereren in meer dan één markt. Diversificatie kan op vier manieren worden gedaan:
- Horizontale diversificatie. Dit komt voor wanneer het bedrijf nieuwe producten koopt of ontwikkelt die zijn huidige klantengroepen zouden kunnen aanspreken alhoewel die nieuwe producten technologisch niet verwant zijn aan de bestaande productlijnen.
- Verticale diversificatie. Het bedrijf gaat in de business van zijn leveranciers of in de business van zijn klanten.
- Concentrische diversificatie. Dit resulteert in nieuwe productlijnen of diensten die technologische en/of marketing synergieën hebben met bestaande productlijnen, alhoewel de producten nieuwe klantengroepen zouden kunnen aanspreken.
- Conglomeraat diversificatie. Dit komt voor wanneer er noch technologische- noch marketingsynergie is, en dit vereist het bereiken van nieuwe klantengroepen. Soms gebruikt door grote bedrijven die manieren zoeken om een cyclische portefeuille te balanceren met een niet-cyclische.
Hoewel het Product/Markt Matrix van Ansoff reeds oude decennia is, blijft het een waardevol model voor communicatie rond business unit strategieprocessen en de bedrijfsgroei. De matrix staat ook bekend als: de Ansoff Matrix, het Product Markt Expansie Matrix, en de Groei Vector Matrix. Derek F. Abell heeft gesuggereerd dat een Driedimensionale Bedrijfsdefinitie beter is dan het Model van Ansoff.
|
Product/Markt Matrix Special Interest Group
|
|
Special Interest Group (15 leden)
|
|
|
Forum over Product/Markt Matrix
|
|
|
Discussies over Product/Markt Matrix.
|
Ansoff Matrix Applications
The Products/Markets grid helps in differentiating between game changing & orbit changing moves of an organisation from (...)
|
|
|
|
| |
|
Summary of STRATOP Model
Who can provide a short summary of the STRATOP model? It is supposed to be a model for designing effective product and c (...)
|
|
|
|
| |
|
|
|
Best Practices over Product/Markt Matrix
|
|
|
Hier vindt u de meest waardevolle discussies uit het verleden.
|
|
|
Expert Tips over Product/Market Grid (Engels)
|
|
|
Hier vindt u adviezen van experts.
|
|
Typical Risks of a Diversification Strategy Marketing Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
A More Advanced Version of the Ansoff Matrix Product Development, Product Portfolio Management (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
How to Find or Redefine Market Boundaries? Diversification (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Diversification Pitfalls Things to Signal and Avoid when Diversifying (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Must-haves of a Portfolio Strategy Product Portfolio Management, Best Practices, Product Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Pitfalls and Obstacles in Product Development Strategy Product Development, Product Portfolio Management (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Challenging the Existing Strategic Logic Market Development, Diversification (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Typical Risks of a Market Development Strategy Marketing Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
In Which Direction Should we Grow our Portfolio? Portfolio Strategy, Innovation Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Typical Risks of a Market Penetration Strategy Marketing Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Determining the Optimal Breadth of your Product Portfolio Product Portfolio Analysis (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
The SCAMPER Technique to Creatively Solve Problems and Create Innovative Ideas Creative Thinking, Lateral Thinking, Idea Generation, Innovation Ideas, Product Innovation, Product Development (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
Informatiebronnen over Product/Markt Matrix
|
|
|
Hier vindt u powerpoints, video's, nieuws, etc.
|
|
Artikel van J. Thijs over Groeimodel Ansoff Groeistrategiën (...)
|
|
|
|
| |
|
|
Vergelijk met: Driedimensionale Bedrijfsdefinitie | Blue Ocean Strategie | Positioneren | Relatieve Waarde van Groei | Concurrentievoordeel (Porter) | Voordelen van een Moedermaatschappij | Kerncompetenties | BCG Matrix | Groeifasen | Distinctieve Eigenschappen | Organisatorische Configuraties | 3C's
Keer terug naar Management Discipline: Financiën & Investeren | Marketing | Strategie
Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
|
|
