|
Концепция Seven Surprises (7 неожиданностей) для новых CEO была впервые описанна в HBR, октябрь 2004, в статье по лидерству CEO Майклом Портером (Michael Porter), Jay Lorsch и Nitin Nohria.
В качестве вновь назначенного CEO, вы можете подумать, что наконец-то обладаете властью для принятия стратегии. Полномочиями для исполнения и полным доступом к наиболее значимым компонентам вашего бизнеса. Но если вы предполагаете, что эта работа настолько проста, вам надо придти в себя. На вас лежит полная ответственность за благополучие вашей компании. Но вы будете немного стадий далеко от много важных факторов бизнеса. У вас больше власти, чем у кого-либо еще в корпорации, но вы должны использовать ее с большой осторжностью.
Porter, Lorsch и Nohria пришли к выводу, что ничто - ни даже руководство большой бизнес группой внутри компании - не подготавливает полностью человека к тому, чтобы исполнять функции CEO.
7 наиболее распространенных неожиданностей для новых CEO:
- Вы не можете руководить компанией. Объем и интенсивность задач оказываются для многих неожиданностью. Почти каждый новый глава исполнительной власти озадачен нехваткой времени в связи с необходимостью отчитываться перед акционерами, аналитиками, членами совета директоров, группами в отрасли, политиками и другими заинтересованными сторонами.
- Отдача распоряжений требует больших затрат. Ни одно предложение не должно достигнуть CEO с целью окончательного утверждения, если он с готовностью не может ратифицировать его. До того момента, все, кто работает над данной задачей, должны адресовать все потенциальные критические препятствия. CEO должен быть вовлечен в обсуждение только на стратегически значимых этапах, для того чтобы предоставить обратную связь и поддержку.
- Трудно понять, что происходит в реальности. Без сомнения, CEO загруженны информацией, но надежные сведения на удивление редки. Вся информация, поступающая на верх, фильтруется с различными намерениями.
- Вы всегда посылаете сообщение. Слова и действия CEO, неважно насколько незначительны и непроизвольны, мгновенно распространяются и амплифицируются, тщательно анализируются, интерпретируются. Сравните: Charismatic Leadership (Харизматическое лидерство)
- Вы не босс. Хотя CEO и находится на верхней ступени иерархии менеджмента, он все же подотчетен совету директоров. В конечном итоге, совет директоров стоит у руля. Не CEO.
- Удовлетворение интересов акционеров не цель. CEO должны признать что, в конечном итоге, будет в долгосрочной перспективе важно толко создание ценности. Сегодняшние ожидания в отношении роста или даже курса акций не настолько актуальны. Сравните: Moral Purpose (Нравственная цель)
- Вы всего лишь человек. CEO должен признать, что нуждается в связях с внешним миром, дома и в сообществе. Для того чтобы збежать замкнутости на корпоративной жизни.
Эти 7 неожиданностей преподносят новым CEO важные уроки:
- Во первых, в качестве нового CEO вы должны научиться управлять организационным контекстом, а не концентрировать свое внимание на ежедневной операционной деятельности.
- Во-вторых, вы должны признать, что ваше положение не дает право руководить, также как и не гарантирует лояльность организации.
- Наконец, вы должны помнить, что у вас есть ряд ограничений, даже если другие обращаются с вами как если бы вы были всесильны.
|
|
Leadership is a Momentum Game..
What Early Actions are Most Important for Leaders?...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Myths on REACHING the top
What Experiences, Qualifications and Characteristics are Needed to Reach the Top?...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Categeories of CEO's
Leadership Styles, CEO Types...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Five Leadership Development Ideas
Leadership Development, Management Development, Coaching, Mentoring...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Identify and Develop Leadership Abilities
Leadership Development, Management Development, Coaching, Mentoring...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Leadership Best Practices
Leadership Development, Leadership Tips...
|
|
|
|
|
| |
|
|
LEADER: Best Practices for Effective Leadership Behavior
Leadership Behavior, Leadership Effectiveness, Leadership Style...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Effective Top Management Teams in Multinationals. Requirements and Characteristics
Board of Directors, Leadership Teams, Multinationals, Top Team Management...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Founder-CEO firms
HR, FInance...
|
|
|
|
|
| |
|
|
CEOs Time Spent per Stakeholder / Constituency
CEO Coaching, CEO Time Management, Stakeholder Management...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Reasons and Remedies to Dissonance in Leaders
Primal Leadership, Emotional Intelligence, Stress, Cognitive Dissonance, Resonance...
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Importance of Culture in Organizational Performance
Organizational Culture, Corporate Culture, Employee Behavior, Organizational Performance...
|
|
|
|
|
| |
|
|
| |
Новости о 7 неожиданностей Портер
|
|
|
|
| |
Новости о CEO вызовы
|
|
|
|
| |
Видео о 7 неожиданностей Портер
|
|
|
|
| |
Видео о CEO вызовы
|
|
|
|
| |
Презентации о 7 неожиданностей Портер
|
|
|
|
| |
Презентации о CEO вызовы
|
|
|
|
| |
Более о 7 неожиданностей Портер
|
|
|
|
| |
Более о CEO вызовы
|
|
|
|
|
|
Сравните с Seven Surprises (7 неожиданностей) для новых CEO: Seven Habits (7 привычек) (Covey) | Servant-Leadership (Служащий-лидер) | Level 5 Leadership (Лидерство 5 уровня) | EPIC ADVISERS (ЭПИЧЕСКИЕ СОВЕТНИКИ) | Leadership Pipeline (Канал лидерства) | Coaching (Коучинг) | Mentoring (Менторинг) | Value Based Management (Ценностно-ориентированное управление) | Core Group Theory (Теория центральной группы) | Strategic Stakeholder Management (Стратегическое управление заинтересованными сторонами) | SMART (ТЕХНОЛОГИЯ SMART) | Path-Goal (Путь-Цель) | Leadership Continuum (Континуум лидерства) | Situational Leadership (Ситуативное лидерство) | Theory X Theory Y (Теория X Теория Y) | 4 Dimensions of Relational Work (Аспекты реляционной работы) | Leadership Styles (Стили лидерства) | Strategic Intent (Стратегический замысел) | Results-Based Leadership (Лидерство, основанное на результатах)
Возврат на главную страницу: Изменение и Организация | Коммуникация и Навыки | Лидерство | Стратегия
Больше: Методы, Модели и Теории Менеджмента
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
|
|
