Zeven Verrassingen voor nieuwe CEO's
(Michael Porter)

Kenniscentrum

De Zeven Verrassingen voor nieuwe CEO's werd voor het eerst beschreven in de HBR van Oktober 2004 in een artikel over het CEO-leiderschap door Michael Porter, Jay Lorsch en Nitin Nohria.

Als onlangs benoemde CEO, zou u kunnen denken dat u nu eindelijk de bevoegdheid heeft om de strategie te bepalen. De autoriteit om de dingen gedaan te krijgen, en volledige toegang tot de fijnere details van uw bedrijf. Maar als u verwacht dat deze baan zo eenvoudig is, dan kunt u nu beter maar wakker worden. U draagt volledige verantwoordelijkheid voor het welzijn van uw bedrijf. Maar u bent een paar stappen vanaf vele belangrijke bedrijfsfactoren. U hebt meer macht dan om het even wie in het bedrijf, maar u moet het met extreme voorzichtigheid gebruiken.

Porter, Lorsch en Nohria hebben ontdekt dat niets - zelfs niet het leiden van een grote business binnen het bedrijf - een persoon volledig voorbereid om de Voorzitter van de Raad van Bestuur te zijn.

De zeven meest voorkomende VERRASSINGEN voor nieuwe CEO's:

1. U kunt niet het bedrijf runnen. Het zuivere volume en de intensiteit van externe eisen verrassen velen. Bijna elke nieuwe Voorzitter van de Raad van Bestuur worstelt om het tijdverlies te managen van het aandacht schenken aan aandeelhouders, analisten, raadsleden, industriegroepen, politici, en andere betrokkenen.
2. Orders geven is zeer duur. Geen voorstel zou de CEO ter definitieve goedkeuring moeten bereiken, tenzij hij het met enthousiasme kan bekrachtigen. Daarvóór, zou iedereen die aan de kwestie werkt om het even die potentiële barrière verwijderd moeten hebben en opgelost. De CEO zou alleen op strategisch significante ogenblikken in de discussie moeten worden betrokken om terugkoppeling en steun te geven.
3. Het is moeilijk om te weten wat er werkelijk gebeurt. Zeker, CEO's worden overspoeld met informatie, maar betrouwbare informatie is verrassend schaars. Alle informatie die de bovenkant van de onderneming bereikt wordt gefilterd, soms met goede bedoelingen, soms met niet zulke goede bedoelingen.
4. U verzendt altijd een bericht. De woorden en de acties van een CEO, hoe klein of terloops gezegd dan ook, worden onmiddellijk verspreid en versterkt, in detail onderzocht, geïnterpreteerd en soms drastisch verkeerd geïnterpreteerd. Vergelijk: Charismatisch Leiderschap
5. U bent niet de baas. Hoewel de CEO weliswaar aan de top van de managementhiërarchie zit, rapporteert hij nog altijd aan de raad van commissarissen. Uiteindelijk, is de raad verantwoordelijk. Niet de CEO.
6. Het tevredenstellen van de aandeelhouders is niet het doel. CEO's moeten erkennen dat, uiteindelijk, het slechts waardecreatie op lange termijn is die belangrijk is. De groeiverwachtingen van vandaag of zelfs de aandeelprijs zijn niet zo relevant. Vergelijk: Moreel Doel
7. U bent nog altijd maar een mens. Een CEO zou moeten erkennen dat hij verbindingen met de wereld buiten zijn organisatie nodig heeft, thuis en in de gemeenschap. Om te vermijden dat hij volledig door zijn corporate leven wordt ingenomen.

Deze Zeven Verrassingen voor nieuwe CEO's herbergen enkele belangrijke lessen:

• Ten eerste, als nieuwe CEO moet u leren om de organisatorische context te managen eerder dan u te concentreren op de dagelijkse operaties.
• Ten tweede, moet u erkennen dat uw positie u noch het recht verleent te leiden, noch uw positie de loyaliteit van de organisatie waarborgt.
• Tot slot moet u onthouden dat u aan een reeks van beperkingen onderworpen bent, alhoewel anderen u zouden kunnen behandelen alsof u alleskunnende was.

Forum Nieuw Onderwerp Forum over Zeven Verrassingen voor nieuwe CEOs. 🔥 NIEUW 8e Verrassing voor CEOs Een CEO is niet het creatieve brein van een organisatie, daar is hij ook niet voor aangenomen en dat kan de CEO in de me (...) 9   0 reacties Don't underestimate the emotional and positional power a CEO has The emotional and positional power a CEO exercises is drastically underestimated by new CEOs. Serious attention to words (...) 8   0 reacties Even CEOs Need Support from their Team CEOs need to know that the team they are leading is very important if they want be successful. The support from the te (...) 8   2 reacties Even CEOs Need Time to Learn... Anyone new to a position is a learner; most CEOs will not readily appreciate that. To be the top boss is a cherished am (...) 8   1 reacties Alternate Meanings of CEO: Chief Excitement Officer Besides the standard - Chief Executive Officer and the already mentioned in this forum: - Chief Enabling Officer / Ch (...) 6   1 reacties Being a Chief Executive Officer (CEO) is Easy The CEO can choose between authority or knowledge. Trusting the team is a key for success. A CEO should focus only on st (...) 5   1 reacties On #6: Shareholder Pleasing is not the Goal Well I think Porter is missing an important point when he says pleasing shareholders is not a goal. I am not a professor (...) 5   1 reacties 7 More CEO Surprises 1. He can be the loneliest person in the middle of nowhere. 2. Confidentiality on certain issues makes him lonelier sti (...) 4   0 reacties Undercutting CEO Power In Fortune (Europe, March 12, 2007, no. 4) Geoff Colvin mentions some new rules that decrease the authority of existing (...) 4   0 reacties CEO: the Strategist of Business Despite of surprising himself with a lot of challenges, the CEO will be accountable for an effective strategy applied wi (...) 4   0 reacties Combine Top Down with Bottom Up Thinking I guess sometimes man must change his view to the company; not always looking and thinking from the top down, but someti (...) 4   1 reacties Assimilating the Right Type of Information A CEO is usually flooded with information which can become confusing. What the CEO ought to do is to place all relevant (...) 3   0 reacties The Top Leader's View: A Leadership Labyrinth Working on my dissertation in Leadership raised an interesting series of questions for me. 1. Is there still a leadersh (...) 3   2 reacties The Importance of Empathy, Gratitude and Generosity for New Leaders New leaders encounter challenges as they move up the ladder, a disturbing one of which is so called the ‘power paradox’. (...) 2   0 reacties On #3: It's Hard to Know what is Really Going On What are the most effective ways for a CEO to determine if the information she/he is getting is accurate? (...) 2   2 reacties CEO's Dilemma: Infinite Business Possibilities in a Finite Company! In an organizations, there are many choices to make about the dimensions of strategy, management, intelligence, synergy (...) 2   0 reacties On #7: Even a CEO is Still Only Human I gained a better understanding upon review of the seven most common surprises for new CEO's. I also favor the idea of s (...) 1   2 reacties CEO is a Facilitator and Needs Followers A new CEO must share his/her vision to the organization in order to attract followers. In the whole process, the CEO mus (...) 0   1 reacties Surprises to a CEO: You Need to Deal with Undercurrents As a ship sails along the sea, there are undercurrents that tend to limit speed and change direction. The captain of the (...) -1   0 reacties

Best Practices Schrijf u in De best beoordeelde onderwerpen over Zeven Verrassingen voor nieuwe CEOs. Hier vindt u de meest waardevolle ideeën en praktische suggesties. Chief Enabling Officer In a predominantly knowledge-based organization, it would be more productive for a CEO to see himself as a 'Chief Enabli (...) 15   46 reacties

Expert Tips Schrijf u in Geavanceerde inzichten over Seven Surprises for New CEOs (Engels). Hier vindt u professionele adviezen van deskundigen. Leadership is a Momentum Game.. What Early Actions are Most Important for Leaders? Leadership development consultant Michael D. Watkins writes in HBR June 2009 (p 34-35) that leadership is a momentum gam (...) Myths on REACHING the top What Experiences, Qualifications and Characteristics are Needed to Reach the Top? I'd like to contribute a summary of an article by HRM Professor Monika Hamori of Instituto de Empresa Business School. H (...) Categeories of CEO's Leadership Styles, CEO Types In their book "The Secrets of CEOs", Steve Tappin and Andrew Cave identified that top-quartile CEOs fall into five disti (...) Five Leadership Development Ideas Leadership Development, Management Development, Coaching, Mentoring Although years of research and analysis by biographers, historians, and scholars have produced an enormous library of bo (...) Pursuing a Dual Corporate Purpose CSR, Impact on Society, Balancing Financial and Social Goals, Dual Purpose These is a slow but steadily increasing trend for corporations to diminish their single-minded pursuit of shareholder va (...) Mintzberg: 7 Myths on Management Management Development, Leadership Development, Managers versus Leaders, MBA Prof. Henry Mintzberg refutes 7 myths on leadership and management: ORCHESTRA CONDUCTOR: One myth about management is t (...) Leadership Best Practices Leadership Development, Leadership Tips - The best leaders always know how to involve others in making decisions: You will get a better range of ideas and they (...) Identify and Develop Leadership Abilities Leadership Development, Management Development, Coaching, Mentoring Covey's 4 Roles of Leadership® helps managers to identify and develop 4 important abilities of 'true' leaders: 1. Model (...) Founder-CEO firms HR, FInance New CEO's have a disadvantage anyway: American (!) companies led by a founder-CEO are reported to do better in the capit (...) Effective Top Management Teams in Multinationals. Requirements and Characteristics Board of Directors, Leadership Teams, Multinationals, Top Team Management There are three requirements for effective top team management in large, multinational enterprises: 1. Clear charter an (...) LEADER: Best Practices for Effective Leadership Behavior Leadership Behavior, Leadership Effectiveness, Leadership Style Following six short behavioral tips can help you to enhance your leadership efficiency: 1. L - LISTENING: Actively list (...) How Should CEOs Manage and Communicate the Main Messages? Strategic Communication, Leader Skills, Communication Skills, Leader Perspective Inspiring the organisation to create a better future is arguably the ultimate mission of any leader or CEO. That's why a (...) CEOs Time Spent per Stakeholder / Constituency CEO Coaching, CEO Time Management, Stakeholder Management Research by Porter, Nohria and Higgins among 27 CEOs revealed the following interesting data on with whom they spend the (...) How Long Should a CEO Remain in the Job? CEO Performance, CEO Life Cycle, CEO Tenure, CEO and Board Relation What is the best amount of years for a CEO to remain in his or her job? Sometimes you hear people mentioning 7 years or (...) Reasons and Remedies to Dissonance in Leaders Primal Leadership, Emotional Intelligence, Stress, Cognitive Dissonance, Resonance In today’s constantly changing, challenging and demanding environment, it is hard for leaders to remain effective and re (...) The Importance of Culture in Organizational Performance Organizational Culture, Corporate Culture, Employee Behavior, Organizational Performance John Connolly, former CEO of Deloitte UK, argues that one of the most critical determinants of organizational performanc (...)

Informatiebronnen Schrijf u in Diverse informatiebronnen betreffende Zeven Verrassingen voor nieuwe CEOs. Hier vindt u powerpoints, video's, nieuws etc. om te gebruiken in uw eigen lezingen en workshops.

Vergelijk met de Zeven Verrassingen voor nieuwe CEOs:   Zeven Eigenschappen (Covey)  |  Dienend Leiderschap  |  Level (Niveau) 5 Leiderschap  |  EPIC ADVISERS  |  Leiderschapspijplijn  |  Coachen  |  Mentoren |  Value Based Management (Waardesturing)  |  Kerngroeptheorie  |  Strategisch Stakeholdermanagement  |  SMART  |  Path-Goal  |  Leiderschapcontinuum  |  Situationeel Leiderschap  |  Theorie X Theorie Y  |  4 Dimensies van Relationeel Werk  |  Leiderschapsstijlen  |  Strategische Intentie  |  Op Resultaten Gebaseerd Leiderschap

Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie  |  Communicatie & Vaardigheden  |  Leiderschap  |  Strategie

Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie