|
De Zeven Verrassingen voor nieuwe CEO's werd voor het eerst beschreven in de HBR van Oktober 2004 in een artikel over het CEO-leiderschap door Michael Porter, Jay Lorsch en Nitin Nohria.
Als onlangs benoemde CEO, zou u kunnen denken dat u nu eindelijk de bevoegdheid heeft om de strategie te bepalen. De
autoriteit om de dingen gedaan te krijgen, en volledige toegang tot de fijnere details van uw bedrijf. Maar als u verwacht dat deze baan zo eenvoudig is, dan kunt u nu beter maar wakker worden. U draagt volledige verantwoordelijkheid voor het welzijn van uw bedrijf. Maar u bent een paar stappen vanaf vele belangrijke bedrijfsfactoren. U hebt meer macht dan om het even wie in het bedrijf, maar u moet het met extreme voorzichtigheid gebruiken.
Porter, Lorsch en Nohria hebben ontdekt dat niets - zelfs niet het leiden van een grote business binnen het bedrijf - een persoon volledig voorbereid om de Voorzitter van de Raad van Bestuur te zijn.
De zeven meest voorkomende VERRASSINGEN voor nieuwe CEO's:
- U kunt niet het bedrijf runnen. Het zuivere volume en de intensiteit van externe eisen verrassen velen. Bijna elke nieuwe Voorzitter van de Raad van Bestuur worstelt om het tijdverlies te managen van het aandacht schenken aan aandeelhouders, analisten, raadsleden, industriegroepen, politici, en andere betrokkenen.
- Orders geven is zeer duur. Geen voorstel zou de CEO ter definitieve goedkeuring moeten bereiken, tenzij hij het met enthousiasme kan bekrachtigen. Daarvóór,
zou iedereen die aan de kwestie werkt om het even die potentiële barrière verwijderd moeten hebben en opgelost. De CEO zou alleen op strategisch significante ogenblikken in de discussie moeten worden betrokken om terugkoppeling en steun te geven.
- Het is moeilijk om te weten wat er werkelijk gebeurt. Zeker, CEO's worden overspoeld met informatie, maar betrouwbare informatie is verrassend schaars. Alle informatie die de bovenkant van de onderneming bereikt wordt gefilterd, soms met goede bedoelingen, soms met niet zulke goede bedoelingen.
- U verzendt altijd een bericht. De woorden en de acties van een CEO, hoe klein of terloops gezegd dan ook, worden onmiddellijk verspreid en versterkt, in detail onderzocht, geïnterpreteerd en soms drastisch verkeerd geïnterpreteerd. Vergelijk: Charismatisch Leiderschap
- U bent niet de baas. Hoewel de CEO weliswaar aan de top van de managementhiërarchie zit, rapporteert hij nog altijd aan de raad van commissarissen. Uiteindelijk, is de raad verantwoordelijk. Niet de CEO.
- Het tevredenstellen van de aandeelhouders is niet het doel. CEO's moeten erkennen dat, uiteindelijk, het slechts waardecreatie op lange termijn is die belangrijk is. De groeiverwachtingen van vandaag of zelfs de aandeelprijs zijn niet zo relevant. Vergelijk: Moreel Doel
- U bent nog altijd maar een mens. Een CEO zou moeten erkennen dat hij verbindingen met de wereld buiten zijn organisatie nodig heeft, thuis en in de gemeenschap. Om te vermijden dat hij volledig door zijn corporate leven wordt ingenomen.
Deze Zeven Verrassingen voor nieuwe CEO's herbergen enkele belangrijke lessen:
- Ten eerste, als nieuwe CEO moet u leren om de organisatorische context te managen eerder dan u te concentreren op de dagelijkse operaties.
- Ten tweede, moet u erkennen dat uw positie u noch het recht verleent te leiden, noch uw positie de loyaliteit van de organisatie waarborgt.
- Tot slot moet u onthouden dat u aan een reeks van beperkingen onderworpen bent, alhoewel anderen u zouden kunnen behandelen alsof u
alleskunnende was.
|
Zeven Verrassingen voor nieuwe CEOs Special Interest Group
|
|
Special Interest Group (8 leden)
|
|
|
Forum over Zeven Verrassingen voor nieuwe CEOs
|
|
|
Discussies over Zeven Verrassingen voor nieuwe CEOs.
| 🔥 |
NIEUW 8e Verrassing voor CEOs
Een CEO is niet het creatieve brein van een organisatie, daar is hij ook niet voor aangenomen en dat kan de CEO in de me (...)
|
|
|
|
| |
|
|
|
Best Practices over Zeven Verrassingen voor nieuwe CEOs
|
|
|
Hier vindt u de meest waardevolle discussies uit het verleden.
|
🥇
|
Chief Enabling Officer
In a predominantly knowledge-based organization, it would be more productive for a CEO to see himself as a 'Chief Enabli (...)
|
|
|
|
| |
|
|
Even CEOs Need Time to Learn...
Anyone new to a position is a learner; most CEOs will not readily appreciate that.
To be the top boss is a cherished am (...)
|
|
|
|
| |
|
|
7 More CEO Surprises
1. He can be the loneliest person in the middle of nowhere.
2. Confidentiality on certain issues makes him lonelier sti (...)
|
|
|
|
| |
|
|
Undercutting CEO Power
In Fortune (Europe, March 12, 2007, no. 4) Geoff Colvin mentions some new rules that decrease the authority of existing (...)
|
|
|
|
| |
|
|
CEO: the Strategist of Business
Despite of surprising himself with a lot of challenges, the CEO will be accountable for an effective strategy applied wi (...)
|
|
|
|
| |
|
|
|
Expert Tips over Seven Surprises for New CEOs (Engels)
|
|
|
Hier vindt u adviezen van experts.
|
|
Leadership is a Momentum Game.. What Early Actions are Most Important for Leaders? (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Myths on REACHING the top What Experiences, Qualifications and Characteristics are Needed to Reach the Top? (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Categeories of CEO's Leadership Styles, CEO Types (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Five Leadership Development Ideas Leadership Development, Management Development, Coaching, Mentoring (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Pursuing a Dual Corporate Purpose CSR, Impact on Society, Balancing Financial and Social Goals, Dual Purpose (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Mintzberg: 7 Myths on Management Management Development, Leadership Development, Managers versus Leaders, MBA (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Leadership Best Practices Leadership Development, Leadership Tips (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Identify and Develop Leadership Abilities Leadership Development, Management Development, Coaching, Mentoring (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Founder-CEO firms HR, FInance (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Effective Top Management Teams in Multinationals. Requirements and Characteristics Board of Directors, Leadership Teams, Multinationals, Top Team Management (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
LEADER: Best Practices for Effective Leadership Behavior Leadership Behavior, Leadership Effectiveness, Leadership Style (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
How Should CEOs Manage and Communicate the Main Messages? Strategic Communication, Leader Skills, Communication Skills, Leader Perspective (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
CEOs Time Spent per Stakeholder / Constituency CEO Coaching, CEO Time Management, Stakeholder Management (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
How Long Should a CEO Remain in the Job? CEO Performance, CEO Life Cycle, CEO Tenure, CEO and Board Relation (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Reasons and Remedies to Dissonance in Leaders Primal Leadership, Emotional Intelligence, Stress, Cognitive Dissonance, Resonance (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Importance of Culture in Organizational Performance Organizational Culture, Corporate Culture, Employee Behavior, Organizational Performance (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
Informatiebronnen over Zeven Verrassingen voor nieuwe CEOs
|
|
|
Hier vindt u powerpoints, video's, nieuws, etc.
|
|
Vergelijk met de Zeven Verrassingen voor nieuwe CEOs: Zeven Eigenschappen (Covey) | Dienend Leiderschap | Level (Niveau) 5 Leiderschap | EPIC ADVISERS | Leiderschapspijplijn | Coachen | Mentoren | Value Based Management (Waardesturing) | Kerngroeptheorie | Strategisch Stakeholdermanagement | SMART | Path-Goal | Leiderschapcontinuum | Situationeel Leiderschap | Theorie X Theorie Y | 4 Dimensies van Relationeel Werk | Leiderschapsstijlen | Strategische Intentie | Op Resultaten Gebaseerd Leiderschap
Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie | Communicatie & Vaardigheden | Leiderschap | Strategie
Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
|
|
