|
De Zeven Verrassingen voor nieuwe CEO's werd voor het eerst beschreven in de HBR van Oktober 2004 in een artikel over het CEO-leiderschap door Michael Porter, Jay Lorsch en Nitin Nohria.
Als onlangs benoemde CEO, zou u kunnen denken dat u nu eindelijk de bevoegdheid heeft om de strategie te bepalen. De
autoriteit om de dingen gedaan te krijgen, en volledige toegang tot de fijnere details van uw bedrijf. Maar als u verwacht dat deze baan zo eenvoudig is, dan kunt u nu beter maar wakker worden. U draagt volledige verantwoordelijkheid voor het welzijn van uw bedrijf. Maar u bent een paar stappen vanaf vele belangrijke bedrijfsfactoren. U hebt meer macht dan om het even wie in het bedrijf, maar u moet het met extreme voorzichtigheid gebruiken.
Porter, Lorsch en Nohria hebben ontdekt dat niets - zelfs niet het leiden van een grote business binnen het bedrijf - een persoon volledig voorbereid om de Voorzitter van de Raad van Bestuur te zijn.
De zeven meest voorkomende VERRASSINGEN voor nieuwe CEO's:
- U kunt niet het bedrijf runnen. Het zuivere volume en de intensiteit van externe eisen verrassen velen. Bijna elke nieuwe Voorzitter van de Raad van Bestuur worstelt om het tijdverlies te managen van het aandacht schenken aan aandeelhouders, analisten, raadsleden, industriegroepen, politici, en andere betrokkenen.
- Orders geven is zeer duur. Geen voorstel zou de CEO ter definitieve goedkeuring moeten bereiken, tenzij hij het met enthousiasme kan bekrachtigen. Daarvóór,
zou iedereen die aan de kwestie werkt om het even die potentiële barrière verwijderd moeten hebben en opgelost. De CEO zou alleen op strategisch significante ogenblikken in de discussie moeten worden betrokken om terugkoppeling en steun te geven.
- Het is moeilijk om te weten wat er werkelijk gebeurt. Zeker, CEO's worden overspoeld met informatie, maar betrouwbare informatie is verrassend schaars. Alle informatie die de bovenkant van de onderneming bereikt wordt gefilterd, soms met goede bedoelingen, soms met niet zulke goede bedoelingen.
- U verzendt altijd een bericht. De woorden en de acties van een CEO, hoe klein of terloops gezegd dan ook, worden onmiddellijk verspreid en versterkt, in detail onderzocht, geïnterpreteerd en soms drastisch verkeerd geïnterpreteerd. Vergelijk: Charismatisch Leiderschap
- U bent niet de baas. Hoewel de CEO weliswaar aan de top van de managementhiërarchie zit, rapporteert hij nog altijd aan de raad van commissarissen. Uiteindelijk, is de raad verantwoordelijk. Niet de CEO.
- Het tevredenstellen van de aandeelhouders is niet het doel. CEO's moeten erkennen dat, uiteindelijk, het slechts waardecreatie op lange termijn is die belangrijk is. De groeiverwachtingen van vandaag of zelfs de aandeelprijs zijn niet zo relevant. Vergelijk: Moreel Doel
- U bent nog altijd maar een mens. Een CEO zou moeten erkennen dat hij verbindingen met de wereld buiten zijn organisatie nodig heeft, thuis en in de gemeenschap. Om te vermijden dat hij volledig door zijn corporate leven wordt ingenomen.
Deze Zeven Verrassingen voor nieuwe CEO's herbergen enkele belangrijke lessen:
- Ten eerste, als nieuwe CEO moet u leren om de organisatorische context te managen eerder dan u te concentreren op de dagelijkse operaties.
- Ten tweede, moet u erkennen dat uw positie u noch het recht verleent te leiden, noch uw positie de loyaliteit van de organisatie waarborgt.
- Tot slot moet u onthouden dat u aan een reeks van beperkingen onderworpen bent, alhoewel anderen u zouden kunnen behandelen alsof u
alleskunnende was.
|
|
Leadership is a Momentum Game..
What Early Actions are Most Important for Leaders?...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Myths on REACHING the top
What Experiences, Qualifications and Characteristics are Needed to Reach the Top?...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Categeories of CEO's
Leadership Styles, CEO Types...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Five Leadership Development Ideas
Leadership Development, Management Development, Coaching, Mentoring...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Identify and Develop Leadership Abilities
Leadership Development, Management Development, Coaching, Mentoring...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Leadership Best Practices
Leadership Development, Leadership Tips...
|
|
|
|
|
| |
|
|
LEADER: Best Practices for Effective Leadership Behavior
Leadership Behavior, Leadership Effectiveness, Leadership Style...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Effective Top Management Teams in Multinationals. Requirements and Characteristics
Board of Directors, Leadership Teams, Multinationals, Top Team Management...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Founder-CEO firms
HR, FInance...
|
|
|
|
|
| |
|
|
CEOs Time Spent per Stakeholder / Constituency
CEO Coaching, CEO Time Management, Stakeholder Management...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Reasons and Remedies to Dissonance in Leaders
Primal Leadership, Emotional Intelligence, Stress, Cognitive Dissonance, Resonance...
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Importance of Culture in Organizational Performance
Organizational Culture, Corporate Culture, Employee Behavior, Organizational Performance...
|
|
|
|
|
| |
|
|
| |
Nieuws over Zeven Verrassingen Porter
|
|
|
|
| |
Nieuws over Ceo Uitdagingen
|
|
|
|
| |
Video's over Zeven Verrassingen Porter
|
|
|
|
| |
Video's over Ceo Uitdagingen
|
|
|
|
| |
Presentaties over Zeven Verrassingen Porter
|
|
|
|
| |
Presentaties over Ceo Uitdagingen
|
|
|
|
| |
Meer over Zeven Verrassingen Porter
|
|
|
|
| |
Meer over Ceo Uitdagingen
|
|
|
|
|
|
Vergelijk met de Zeven Verrassingen voor nieuwe CEOs: Zeven Eigenschappen (Covey) | Dienend Leiderschap | Level (Niveau) 5 Leiderschap | EPIC ADVISERS | Leiderschapspijplijn | Coachen | Mentoren | Value Based Management (Waardesturing) | Kerngroeptheorie | Strategisch Stakeholdermanagement | SMART | Path-Goal | Leiderschapcontinuum | Situationeel Leiderschap | Theorie X Theorie Y | 4 Dimensies van Relationeel Werk | Leiderschapsstijlen | Strategische Intentie | Op Resultaten Gebaseerd Leiderschap
Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie | Communicatie & Vaardigheden | Leiderschap | Strategie
Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
|
|
