|
المفاجئات السبع للمديرين التنفيذيين الجدد وصفو للمرة الأولى في دورية هارفارد للاعمال فى أكتوبر 2004 في مقالة بخصوص قيادة مدير تنفيذي من قبل مايكل بورتر، جاي لورش ونيتن نوهارا.
المدير التنفيذي المعين حديثا، قد يعتقد أن له القوة لوضع الإستراتيجية.
والسلطة لجعل الأشياء تحدث، ووصول كامل إلى النقاط الدقيقة من العمل. فأنت تتحمل مسئولية كاملة لحالة شركتك. لكنك على بعد بضعة خطوات من العديد من عوامل العمل المهمة. ولديك قوة أكثر من أي شخص في الشركة، لكنك تحتاج لاستعماله بحذر شديد.
بورتر، ولورش ونوهير إكتشفوا أنه لا يوجد شئ ضمن الشركة (وحتى لقيادة عمل انجازى) للشركة - قد ادى لاعداد شخص ليكون الرئيس التنفيذي.
السبع مفاجئات الأكثر شيوعا للمديرين التنفيذيين الجدد:
- أنت لا تستطيع إدارة الشركة.
الحجم المطلق وكثافة الطلبات الخارجية يفاجئان الكثير. وتقريبا كل رئيس تنفيذي جديد يكافح من أجل إدارة الوقت المستنزف ومعالجة حملة أسهم، ومحللون، وأعضاء اللجنة، ومجموعات الصناعة ، والسياسيون، والدوائر الانتخابية الأخرى.
- إعطاء الطلبات غالية جدا.
لا اقتراح يجب أن يصل المديرين التنفيذيين للموافقة النهائية، ما لم يمكن أن يقره بالحماس. المدير التنفيذي يجب أن يحضر المناقشة فقط في اللحظات الهامة بشكل إستراتيجي لتقديم التعليقات والدعم.
- من الصعب معرفة ما الذي يستمر حقا.
بالتأكيد أن المديرين التنفيذين مصابين بفيضان المعلومات، لكن المعلومات الموثوقة نادرة جدا. وكل المعلومات التى تأتى إلى قمة المشروع يتم ترشحيها ، أحيانا بالنوايا الطيبة ، وأحيانا بدون مثل هذه النوايا الطيبة.
- أنت ترسل دائما رسالة.
قارن: Charismatic Leadership القيادة الالهامية
- أنت لست الرئيس. بالرغم من أن المدير التنفيذي قد يجلس على قمة تدرج الإدارة، ويطلع مجلس الإدارة. في النهاية، الهيئة هى المسئولة و ليس المدير التنفيذي.
- إسعاد حملة الأسهم ليس الهدف.
المديرين التنفيذين يجب أن يعرفوا بأنه ، في النهاية، خلق قيمة طويلة المدى هو المهم. . . قارن: Moral Purpose الاغراض الأخلاقية
- أنت مازلت مجرد إنسان . المدير التنفيذي يجب أن يعرف بأنه يحتاج الارتباطات إلى العالم خارج منظمته، في البيت وفي مجتمعه.
هذه المفاجآت السبع للمديرين التنفيذيين الجدد يحملون بعض الدروس المهمة:
- أولا، كمدير تنفيذي جديد أنت يجب أن تتعلم إدارة السياق التنظيمي بدلا من التركيز على العمليات اليومية.
- ثانيا، أنت يجب أن تعرف بأن موقعك لا يمنحك الحق فى القيادة، ولا موقعك يضمن لك ولاء المنظمة.
- أخيرا، أنت يجب أن تتذكر بأنّك خاضع لقيود، بالرغم من أن آخرون قد يعاملونك كما لو أنك قدير.
| |
 The Top Leader's View: A Leadership Labyrinth
Working on my dissertation in Leadership raised an interesting series of questions for me.
1. Is there still a leadership ceiling once you reached the top leadership position?
2. If we're assuming the current position of leadership i...
|
|
|
|
| |
| |
7 More CEO Surprises
1. He can be the loneliest person in the middle of nowhere
2. Confidentiality on certain issues makes him lonelier still
3. Figuring out the real enemies, within and without
4. 90% of information is junk
5. When things look funny,...
|
|
|
|
| |
| |
Even CEOs Need Support from their Team
CEOs need to know that the team they are leading is very important if they want be successful.
The support from the team is crucial and one goal should be to win that support. It is easy and also hard at the same time....
|
|
|
|
| |
| |
Even CEOs Need Time to Learn...
Anyone new to a position is a learner; most CEOs will not readily appreciate that.
To be the top boss is a cherished ambition. On attaining it, one invariably presses the "undo' switch to assert his identity.
This comes with an unconscious...
|
|
|
|
| |
| |
On #6: Shareholder Pleasing is not the Goal
Well I think Porter is missing an important point when he says pleasing shareholders is not a goal. I am not a professor on a university but my school is 30 years practice in multinationals. If a CEO is going for other goals then the goals from the s...
|
|
|
|
| |
| |
Surprises to a CEO: You Need to Deal with Undercurrents
As a ship sails along the sea, there are undercurrents that tend to limit speed and change direction. The captain of the ship (CEO) has to have knowledge, plans and strategies to undercut these counter tendencies for the ship to sail smoothly....
|
|
|
|
| |
| |
CEO: the Strategist of Business
Despite of surprising himself with a lot of challenges, the CEO will be accountable for an effective strategy applied with agility and intelligence to the business.
That means... he is the commander in chief responsible for the success or failur...
|
|
|
|
| |
| |
Assimilating the Right Type of Information
A CEO is usually flooded with information which can become confusing. What the CEO ought to do is to place all relevant information on the yardstick of the wider vision of the company.
Once the vision remains unwavering then the right in...
|
|
|
|
| |
| |
Being a Chief Executive Officer (CEO) is Easy
The CEO can choose between authority or knowledge. Trusting the team is a key for success. A CEO should focus only on strategic things and delegate other functions to subordinates. A CEO can create the feeling of ownership among all through tr...
|
|
|
|
| |
| |
Undercutting CEO Power
In Fortune (Europe, March 12, 2007, no. 4) Geoff Colvin mentions some new rules that decrease the authority of existing (US) CEOs in favor of the shareholders: 1. From 1993, institutional shareholders may discuss companies in which they hold shares w...
|
|
|
|
| |
|
|
|
المفاجات السبع للمدراء التنفذيي� المجموعة ذات الاهتمام المشترك
|
|
|
|
المفاجات السبع للمدراء التنفذيي� تعلم & احداث
|
|
|
| |
 Chief Enabling Officer
In a predominantly knowledge-based organization, it would be more productive for a CEO to see himself as a 'Chief Enabling Officer', and adopt the philosophy of the book "Employees first, customers second" by Vineet Nayar.
The CEO as chie...
|
|
|
|
| |
|
|
|
|
Leadership is a Momentum Game..
Leadership development consultant Michael D. Watkins writes in HBR June 2009 (p 34-35) that leadership is a momentum game. The leader's early actions ...
Usage, application:What Early Actions are Most Important for Leaders?
|
|
|
|
|
| |
|
|
Myths on REACHING the top
I'd like to contribute a summary of an article by HRM Professor Monik...
Usage, application:What Experiences, Qualifications and Characteristics are Needed to Reach the Top?
|
|
|
|
|
| |
|
|
Categeories of CEO's
In their book "The Secrets of CEOs", Steve Tappin and Andrew Cave identified that top-quartile CEOs fall into five distinct categories of leadershi...
Usage, application:Leadership Styles, CEO Types
|
|
|
|
|
| |
|
|
Five Leadership Development Ideas
Although years of research and analysis by biographers, historians, and scholars have produced an enormous library of books on leadership, Robert J. A...
Usage, application:Leadership Development, Management Development, Coaching, Mentoring
|
|
|
|
|
| |
|
|
Identify and Develop Leadership Abilities
|
|
|
|
| |
|
|
Leadership Best Practices
- The best leaders always know how to involve others in making decisions: You will get a better range of ideas and they will feel more commi...
Usage, application:Leadership Development, Leadership Tips
|
|
|
|
|
| |
|
|
LEADER: Best Practices for Effective Leadership Behavior
Following six short behavioral tips can help you to enhance your leadership efficiency:
1. L - LISTENING: Actively listening to others will help ...
Usage, application:Leadership Behavior, Leadership Effectiveness, Leadership Style
|
|
|
|
|
| |
|
|
Effective Top Management Teams in Multinationals. Requirements and Characteristics
There are three requirements for effective top team management in large, multinational enterprises:
1. Clear charter and operating rules: ...
Usage, application:Board of Directors, Leadership Teams, Multinationals, Top Team Management
|
|
|
|
|
| |
|
|
Founder-CEO firms
New CEO's have a disadvantage anyway: American (!) companies led by a founder-CEO are reported to do better in the capital markets by Rudiger Fahlenba...
Usage, application:HR, FInance
|
|
|
|
|
| |
|
|
Reasons and Remedies to Dissonance in Leaders
In todays constantly changing, challenging and demanding environment, it is hard for leaders to remain effective and resonant (see here what Goleman ...
Usage, application:Primal Leadership, Emotional Intelligence, Stress, Cognitive Dissonance, Resonance
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Importance of Culture in Organizational Performance
John Connolly, former CEO of Deloitte UK, argues that one of the most critical determinants of organizational performance is culture. Culture refers t...
Usage, application:Organizational Culture, Corporate Culture, Employee Behavior, Organizational Performance
|
|
|
|
|
| |
|
|
| |
أخبار
المفاجات السبع بورتر
|
|
|
|
| |
أخبار
المدراء التنفذي� تحديات
|
|
|
|
| |
فيديو
المفاجات السبع بورتر
|
|
|
|
| |
فيديو
المدراء التنفذي� تحديات
|
|
|
|
| |
عروض
المفاجات السبع بورتر
|
|
|
|
| |
عروض
المدراء التنفذي� تحديات
|
|
|
|
| |
ويكيبيديا
المفاجات السبع بورتر
|
|
|
|
| |
ويكيبيديا
المدراء التنفذي� تحديات
|
|
|
|
|
|
قارن مع المفاجات السبع للمديرين التنفيذيين الجدد : Seven Habits Covey العادات السبعة لكوفي | Servant-Leadership القيادة-بالخدمة | Level 5 Leadership مستوى 5 للقيادة | EPIC ADVISERS مستشارو اى بى اى سى | Leadership Pipeline خطّ القيادة | Coaching التدريب الخاص | Mentoring التعلم | Value Based Management القيمة المستندة على الإدارة | Core Group Theory نظرية المجموعة الجوهرية | Strategic Stakeholder Management إدارة اصحاب المصالح الاستراتيجيّة | SMART سمارت لدراكار | [بث-غل] | Leadership Continuum التسلسل القيادى | Situational Leadership القيادة الموقعيّة | Theory X Theory Y نظرية اكس نظرية واى | Four Dimensions of Relational Work الاربعة ابعاد بعلاقات العمل | Leadership Styles اساليب القيادة | Strategic Intent الهدف الاستراتيجى | Results-Based Leadership القيادة بالنتائج
العودة لقائمة الادارة: التغير و التنظيم | الاتصال و المهارات | القيادة | الاستراتيجية
العديد من مناهج و نماذج و نظريات فى الادارة
|
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
