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 Nach dem Wettbewerbsvorteil-Modell von Porter ergreift eine Wettbewerbsstrategie offensive oder defensive Maßnahmen, um eine zu verteidigende Position in einer Industrie zu schaffen, und um mit konkurrierenden Kräften erfolgreich fertig zu werden und höheren Kapitalrendite zu erzeugen. Nach Ansicht von Michael Porter ist die Grundlage für überdurchschnittliche Leistung innerhalb einer Industrie nachhaltiger Wettbewerbsvorteil.
2 grundlegende Arten des Wettbewerbsvorteil
- Kostenführerschaft (niedrige Kosten)
- Differenzierung
Beiden kann breit oder eng näher gekommen werden, welches in der dritten entwicklungsfähigen Wettbewerbsstrategie resultiert:
- Fokus
Wettbewerbsvorteil Typ 1: Kostenführerschaft
- Kostenführerschaft zu erzielen bedeutet, dass ein Unternehmen sich so aufstellt, dass es zum Billigproduzenten in seiner Industrie wird.
- Ein Kostenführer muss Parität oder mindestens Nähe auf den Grundlagen der Unterscheidung erzielen, obwohl es für seinen Wettbewerbsvorteil beruht.
- Wenn mehr als ein Firma versucht Kostenführerschaft zu erzielen, ist dieses normalerweise verhängnisvoll.
- Häufig erzielt durch Kostendegression.
Wettbewerbsvorteil Typ 2: Differenzierung
- Das Erzielen von Differenzierung bedeutet, dass ein Unternehmen versucht in seiner Industrie entlang einiger Dimensionen einzigartig zu sein, die von den Kunden im großen Maße geschätzt werden.
- Ein Differenzierer kann seine Kostenposition nicht ignorieren. In allen Bereichen, die nicht seine Unterscheidung beeinflussen, sollte er versuchen, Kosten zu verringern; im Unterscheidungsbereich sollten die Kosten zumindest niedriger als der Aufpreis sein, den es von Kunden empfängt.
- Bereiche der Unterscheidung können sein: Produkt, Distribution, Verkauf, Marketing, Service, Image, etc.
Wettbewerbsvorteil Typ 3: Fokus
- Fokus zu erzielen bedeutet, dass ein Unternehmen sich so aufstellt, um in einem Segment oder in einer Gruppe von Segmenten am besten zu sein.
- 2 Varianten: Kosten-Fokus und Unterscheidungs-Fokus.
Stuck in the middle
- Dieses ist normalerweise ein Rezept für unterdurchschnittliche Profitabilität im Vergleich zur Industrie.
- Dennoch sind attraktive Gewinne möglich, wenn und solange die Industrie als Ganzes sehr attraktiv ist.
- Manifestation des Mangels an Wahlmöglichkeiten.
- Besonders gefährlich für Fokussierer, die erfolgreich gewesen sind und dann anfangen ihren Fokus zu vernachlässigen. Sie müssen andere Fokusnischen suchen. Eher als ihre Fokusstrategie zu vernachlässigen.
Überblick über das Buch „Wettbewerbsstrategie“
- In Teil I bespricht Porter die strukturelle Analyse von Industrien (mit den fünf Kräften), die drei generischen Wettbewerbsstrategien (gesamte Kostenführerschaft, Fokus und Unterscheidung) und bietet ein ausgezeichnetes Rahmenwerk für Wettbewerberanalyse, Wettbewerbsbewegungen, Strategie in Richtung zu Kunden und Lieferanten, strukturelle Analyse innerhalb von Industrien (strategische Gruppen, strategisches Diagramm, Mobilitätsbarrieren) und Industrieentwicklung (Lebenszyklus, evolutionäre Prozesse) an.
- In Teil II bespricht Porter Wettbewerbsstrategie innerhalb der verschiedenen generischen Industrieumgebungen. Wie: fragmentierte Industrien (ohne wirklichen Marktführer), wachsende Industrien, reife Industrien, abfallende Industrien und globale Industrien.
- In Teil III bespricht Porter strategische Entscheidungen, die Geschäfte/Unternehmen treffen können. Wie: vertikale Integration (vorwärts, rückwärts, Teilhaberschaften), Kapazitätserweiterung und Eintritt in neue Industrien/Geschäfte.
Buch: Michael E. Porter - Competitive Strategy - 
Buch: Michael E. Porter - Competitive Advantage -
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Wettbewerbsvorteil Fachgruppe
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