|
Что такое Performance Prism (Призма эффективности)? Описание
Performance Prism (Призма эффективности) (Cranfield University) - концепция иновационного измерения эффективности и управления эффективностью второго поколения. Ее преимущество над другими концепциями в том, что она затрагивает все заинтересованные стороны организации. Главным образом, инвесторов, клиенты и посредников, сотрудников, поставщиков, регуляторов и сообщества. Она осуществляет это 2 способами: учитывая потребности заинтересованных сторон и то, что нужно организации от заинтересованных сторон. Таким образом, анализируются взаимные отношения с каждой заинтересованной стороной.
5 аспектов Performance Prism (Призма эффективности)
- Удовлетворенность заинтересованной стороны (Stakeholder satisfaction).
- Вклад заинтересованной стороны (Stakeholder contribution).
- Стратегии (Strategies).
- Процессы (Processes).
- Возможности (Capabilities).
Эти 5 аспектов отличны, но логически взаимосвязанны.
Философия Performance Prism (Призма эффективности)
Концепция Призма эффективности основана на убеждении о том, что те организации, которые стремятся к успеху в долгосрочном плане в условиях сегодняшней деловой среды, имеют исключительно ясное представление о своих ключевых заинтересованных сторонах. Они определяют, каких стратегий придеживаться для того, чтобы обеспечить ценность заинтересованным сторонам. Они понимают, какие процессы нужны предприятию для реализации данных стратегий и определяют, то какие возможности необходимы для внедрения этих процессов. Самые продвинутые организации также тщательно рассматривают потребности организации, связанные с ее заинтересованными сторонами. Лояльность сотрудника, прибыльность клиента, долгосрочные инвестиции и т.д. По сути, у них есть четкая бизнес модель и ясное понимание элементов хорошего исполнения.
 Подход: начиная с заинтересованных сторон, не с стратегии
Согласно видению Призмы эффективности, одна из грубых ошибок измерения эффективности состоит в том, что измерения выводятся исходя из стратегии. Послушайте любой доклад на конференции по данному вопросу. Прочитайте любую работу по менеджменту, написанную по этой теме. В 9 случаях из 10, утверждение будет следующим: «выводите ваши измерения из вашей стратегии». Это настолько концептуально привлекательное понятие, что никто не ставит его под сомнение. Но, если вы выводите измерения из стратегии, то вы неверно понимаете основную цель измерения и роль стратегии. Вот почему Призма эффективности начинает свой процесс с учета интересов заинтересованных сторон и их потребностей.
5 ключевых вопросов для дизайна измерения
- Удовлетворенность заинтересованной стороны (Stakeholder satisfaction). Кто является ключевами заинтересованными сторонами. Что они хотят?
- Стратегии (Strategies). Какие стратегии должны быть реализованы, чтобы удовлетворить потребности этих заинтересованных сторон?
- Процессы (Processes). Какие необходисы критические процессы для внедрения этих стратегий?
- Возможности (Capabilities). Какие возможности нужны для приведения в действие и усиления этих процессов?
- Вклад заинтересованной стороны (Stakeholder contribution). Какой вклад нам нужен со стороны заинтересованных сторон для поддержания и развития этих возможностей?
Сложность и призма
Призма преломляет свет. Она иллюстрирует скрытую сложность того, что походит, на первый взгляд, на такое простое явление, как белый свет, и раскладывает его на компоненты. Так же происходит и с Призмой эффективности. Она иллюстрирует скрытую сложность нашего корпоративного мира. Одномерные, традиционные концепции рассматривают лишь отдельные компоненты этой сложности. Хотя каждая из них предлагает уникальную перспективу на вопрос эффективности, необходимо признать, что это все, что они предлагают: единичная одномерная перспектива. Но эффективность неодномерна. Для того чтобы понять ее, необходимо анализировать ее с точки зрения множественных и взаимосвязанных аспектов, предлагаемых концепцией Призма эффективности.
|
В разделе форума вы найдете последние обсуждения в этой области знаний.
|
|
|
В разделе «Лучшие практики» вы найдете лучшие обсуждения на форуме в этой области знаний.
|
|
|
В разделе expert tips вы найдете советы экспертов в этой области знаний.
|
|
How to Incorporate Sustainability into the Balanced Scorecard?
Sustainability Balanced Scorecard, SBSC, Triple Bottom Line...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Performance Prism and Stakeholder Analysis
Stakeholder Analysis...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Strengths of the Performance Prism
Comparing PP with other models such as BSC and SMART...
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
В разделе «Ресурсы» вы найдете презентации PowerPoint, видеофильмы о микрообучении, статьи, новости и т. Д. В этой области знаний.
| |
Новости о эффективность призма
|
|
|
|
| |
Новости о заинтересованные стороны эффективность
|
|
|
|
| |
Видео о эффективность призма
|
|
|
|
| |
Видео о заинтересованные стороны эффективность
|
|
|
|
| |
Презентации о эффективность призма
|
|
|
|
| |
Презентации о заинтересованные стороны эффективность
|
|
|
|
| |
Более о эффективность призма
|
|
|
|
| |
Более о заинтересованные стороны эффективность
|
|
|
|
|
|
Сравните с: Intrinsic Stakeholder Commitment (Действительная приверженность интересам заинтересованных сторон) | Strategic Stakeholder Management (Стратегическое управление заинтересованными сторонами) | Value Based Management (Ценностно-ориентированное управление) | Stakeholder Value Perspective (Перспектива стоимости с точки зрения заинтересованных сторон) | Shareholder Value Perspective (Перспектива акционерной стоимости) | Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности) | Strategy Maps (Карты стратегии) | Value Mapping (Систематизирование ценностей) | Intangible Assets Monitor (Анализ нематериальных активов) | Intellectual Capital Rating (Оценка интеллектуального капитала) | Clarkson Principles (Принципы Clarkson)
Возврат на главную страницу: Изменение и Организация | Этика и Ответственность | Финансы и Инвестиции | Человеческие ресурсы | Знания и Нематериальные активы | Лидерство | Стратегия
Больше: Методы, Модели и Теории Менеджмента
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
|
|
