People CMM

Kenniscentrum

Wat is people CMM? Beschrijving

Het People Capability Maturity Model raamwerk (People CMM) wordt onderhouden door Carnegie Mellon SEI. Het helpt organisaties om de volwassenheid van hun werknemersbestand te ontwikkelen, en hun cruciale mensenkwesties te behandelen. Gebaseerd op huidige best practices op gebieden zoals: HR, kennismanagement, en organisatorische ontwikkeling, kan het organisaties begeleiden in het verbeteren van hun processen om hun werknemers te managen en te ontwikkelen. Het helpt organisaties om de volwassenheid van hun personeelspraktijken te kenmerken, een programma van ononderbroken personeelsontwikkeling op te zetten, prioriteiten voor verbeteringsacties te stellen, personeelsontwikkeling met procesverbetering te integreren, en een cultuur van excellentie tot stand te brengen.

People CMM biedt een routebeschrijving voor het invoeren van HR praktijken welke onophoudelijk de capaciteit van het werknemersbestand van een organisatie verbetert. Aangezien een organisatie niet alle HR best practices in een middag kan uitvoeren, wordt een geleidelijk aanpak gekozen. Elk progressief niveau van het model veroorzaakt een unieke transformatie in de cultuur van een organisatie. Om dit te bereiken, worden organisaties uitgerust met krachtigere praktijken om werknemers aan te trekken, te ontwikkelen, te organiseren, en te motiveren. Op deze manier brengt People CMM een geïntegreerd systeem van HR praktijken tot stand dat welk groeit door een toenemende overeenstemming met de bedrijfsdoelstellingen, -prestatie, en -veranderingsbehoeften.

Tien principes van People CMM. Filosofie

1. In volwassen organisaties, is de capaciteit van het werknemersbestand direct verwant met de bedrijfsprestatie.
2. De capaciteit van het werknemersbestand is een concurrentie kwestie en een bron van strategisch voordeel.
3. De capaciteit van het werknemersbestand moet in relatie tot de strategische bedrijfsdoelstellingen van de organisatie worden bepaald.
4. Kennisintensief werk kan de focus van baanelementen naar werknemersbestandbekwaamheden verplaatsen.
5. Capaciteiten kunnen worden gemeten en worden verbeterd op meerdere niveaus. Met inbegrip van individuen, werkgroepen, werknemersbestandbekwaamheden, en de organisatie.
6. Een organisatie zou moeten investeren in het verbeteren van de capaciteit van die werknemersbestandbekwaamheden die voor zijn kernbekwaamheid als bedrijf kritiek zijn.
7. Het operationele management is verantwoordelijk voor de capaciteit van het werknemersbestand.
8. De verbetering van de capaciteit van het werknemersbestand kan als proces worden nagestreefd dat wordt samengesteld met bewezen praktijken en procedures.
9. De organisatie is verantwoordelijk voor het bieden van verbeteringsmogelijkheden, terwijl individuen verantwoordelijk zijn daar voordeel uit te halen.
10. Aangezien technologieën en organisatorische vormen snel evolueren, moeten organisaties hun HR praktijken voortdurend aanpassen en nieuwe bekwaamheden van hun werknemersbestand ontwikkelen.

Het People Capability Maturity Model bestaat uit vijf volwassenheidsniveaus die opeenvolgende fundamenten tot stand brengen:

• Voor het onophoudelijk verbeteren van individuele bekwaamheden.

• Voor het ontwikkelen van effectieve teams.

• Voor het motiveren van betere prestatie.

• Voor het vormen van het werknemersbestand dat de organisatie nodig heeft om zijn toekomstige businessplannen te bereiken.

Elk volwassenheidsniveau is een duidelijk omlijnd opeenvolgend plateau dat nieuwe capaciteiten voor het ontwikkelen van het werknemersbestand van de organisatie institutionaliseert. Door het volwassenheidraamwerk te volgen, kan een organisatie vermijden om werknemersbestandpraktijken te introduceren die zijn werknemers nog niet effectief uit kunnen voeren.

Vijf stadia van het People CMM raamwerk

1. Initieel niveau. Typische kenmerken: Inconsistentie in het uitvoeren van praktijken, Verplaatsing van verantwoordelijkheid, Ritualistische praktijken, en een emotioneel afstandelijk werknemersbestand.

2. Gemanaged niveau. Typische kenmerken: overbelasting van het werk, Milieu afleidingen, Onduidelijke prestatiedoelstellingen of feedback, Gebrek aan relevante kennis, of vaardigheid, Slechte communicatie, Laag moreel.

3. Gedefinieerd niveau. Hoewel er eenvoudige HR praktijken zijn, is er inconsistentie in hoe deze praktijken over eenheden worden uitgevoerd en is er weinig synergie over de organisatie. De organisatie mist kansen om HR praktijken te standaardiseren omdat de gemeenschappelijke kennis en de vaardigheden nodig voor het uitvoeren van zijn economische activiteiten niet geïdentificeerd zijn.

4. Voorspelbaar Niveau. De organisatie managed en exploiteert de capaciteit die door zijn raamwerk van personeel bekwaamheden wordt gecreëerd. De organisatie kan nu zijn capaciteit en prestatie kwantitatief managen. De organisatie kan zijn capaciteit voor het uitvoeren van het werk voorspellen omdat het de capaciteit van zijn werknemersbestand en van de op bekwaamheidgebaseerde processen kan kwantificeren die zij voor het uitvoeren van hun taken gebruikt.

5. Optimaliserend niveau. De volledige organisatie wordt geconcentreerd op voortdurende verbetering. Deze verbeteringen worden gemaakt op het gebied van de capaciteit van individuen en van werkgroepen, op het gebied van de prestatie van competentiegebaseerde processen, en op het gebied van HR praktijken en activiteiten. De organisatie gebruikt de bereikte resultaten van de kwantitatieve managementactiviteiten op niveau 4 voor verbeteringen op niveau 5. Volwassenheidsniveau 5 organisaties behandelen veranderingsmanagement als een gewoon bedrijfsproces dat op regelmatige basis en op een ordelijke manier moet worden uitgevoerd.

Expert Tips (ENG) - People CMM Hier vindt u adviezen van experts.   Weaknesses of the CMM Model Implementing Process Improvements (...)       Process and Enterprise Maturity Model Alternative to CMM, Process-Based Transformation Efforts (...)       The CMMI Model Process Improvement (...)       Alternate Process Improvement Models Process Improvement, Continuous Improvement, Kaizen, CMM (...)       Origins of CMM Teaching Process Improvement, History (...)

Vergelijk met People CMM:   Capability Maturity Model  |  OPM3  |  MSP  |  Balanced Scorecardmethode |  Beyond Budgeting  |  Baldrige Erkenning (Award)  |  EFQM INK  |  Benaderingen voor Verandering  |  Kennismanagement (Collison & Parcell)  |  Organisatorisch Leren  |  Organisatorisch Geheugen  |  Kaizen  |  Intellectueel Kapitaal Waardering  |  Value Profit Chain  |  PMMM

Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie  | Human Resources  |  Kennis & Ontastbare Zaken

Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie