People CMM-Modell

Wissenszentrum

Was ist People CMM? Beschreibung

Das People Reifegradmodell (People CMM)-Rahmenwerk, wird durch Carnegie Mellon SEI gepflegt. Es hilft Organisationen, die Reife ihrer Belegschaft zu entwickeln, und ihre kritischen Personenthemen zu adressieren. Basierend auf den besten gegenwärtigen Praktiken in Bereichen wie Human Resources, Wissensmanagement und Organisationsentwicklung, kann P-CMM Organisationen im Verbessern ihrer Prozesse für das Handhaben und Entwickeln ihrer Belegschaft leiten. Es hilft Organisationen, um die Reife ihrer Belegschaftspraktiken zu kennzeichnen, um ein Programm der kontinuierlichen Belegschaftsentwicklung zu etablieren, um Prioritäten für Verbesserungsmaßnahmen festzulegen, um Belegschaftsentwicklung mit Prozessverbesserung zu integrieren, und um eine Kultur der hervorragendenLeistung zu gründen.

People CMM stellt einen Fahrplan für das Einführen von Belegschaftspraktiken zur Verfügung, die kontinuierlich die Fähigkeit der Belegschaft einer Organisation verbessern. Da eine Organisation nicht alle besten Belegschaftspraktiken an einem Nachmittag einführen kann, wird ein schrittweiser Ansatz genommen. Jedes progressive Niveau des P-CMM produziert eine einzigartige Umwandlung in der Kultur der Organisation. Um dieses zu erreichen, sind Organisationen mit leistungsfähigeren Praktiken für das Gewinen, das Entwickeln, das Organisieren, das Motivieren und das Behalten ihrer Belegschaft ausgerüstet. Somit gründet P-CMM ein integriertes System von Belegschaftspraktiken, das durch zunehmende Ausrichtung mit den Unternehmenszielen der Organisation, der Leistung und den ändernden Bedürfnissen reift.

10 Grundregeln des People CMM. Philosophie

1. In reifen Organisationen hängt die Fähigkeit der Belegschaft direkt mit Unternehmensleistung zusammen.
2. Belegschaftsfähigkeit ist ein konkurrierendes Thema und eine Quelle des strategischen Vorteils.
3. Belegschaftsfähigkeit muss in Beziehung zu den strategischen Unternehmenszielen der Organisation definiert werden.
4. Wissensintensive Arbeit kann den Fokus von Jobelementen zu Belegschaftskompetenzen verschieben.
5. Fähigkeit kann auf mehrfachen Niveaus gemessen und verbessert werden. Einschließlich Einzelpersonen, Arbeitsgruppen, Belegschaftskompetenzen und die Organisation.
6. Eine Organisation sollte in das Verbessern der Fähigeit jener Beleschaftskompetenzen investieren, die für ihre Kernkompetenz als Unternehmen kritisch sind.
7. Operatives Management ist für die Fähigkeit der Belegschaft verantwortlich.
8. Die Verbesserung der Belegschaftsfähigkeit kann als Prozess durchgeführt werden, der aus bewiesenen Praktiken und Verfahren besteht.
9. Die Organisation ist für das zur Verfügung stellen von Verbesserungsmöglichkeiten verantwortlich, während Einzelpersonen für das Nutzen dieser verantwortlich sind.
10. Da Technologien und organisatorische Formen sich immer schneller weiterentwickeln, müssen Organisationen ihre Belegschaftspraktiken fortwährend weiterentwickeln und neue Belegschaftskompetenzen entwickeln.

Das People Reifegradmodell besteht aus fünf Reifeniveaus, die aufeinanderfolgende Fundamente bilden:

• Für das ununterbrochene Verbessern individueller Kompetenzen.

• Für das Entwickeln effektiver Teams.

• Für das Motivieren verbesserter Leistung.

• Für das Formen der Belegschaft, die die Organisation benötigt, um ihre zukünftigen Unternehmenspläne auszuführen.

Jedes Reifeniveau ist ein gut definiertes, evolutionäres Plateau, das neue Fähigkeiten für das Entwickeln der Belegschaft der Organisation institutionalisiert. Durch das Folgen des Reife-Rahmenwerks kann eine Organisation das Einführen von Belegschaftspraktiken vermeiden, für die ihre Angestellten unvorbereitet sind, um sie effektiv einzuführen.

Fünf Stadien des People CMM-Rahmenwerks

1. Anfängliches Niveau. Typische Eigenschaften: Unbeständigkeit im Durchführen von Praktiken, Verschiebung der Verantwortlichkeit, rituelle Praktiken und emotional losgelöste Belegschaft.

2. Geleitetes Niveau. Typische Eigenschaften: Arbeitsüberlastung, Ökologische Ablenkungen, unklare Leistungzielsetzungen oder -feedback, Mangel an relevantem Wissen oder Fähigkeit, schlechte Kommunikation, niedrige Moral.

3. Definiertes Niveau. Obgleich grundlegende Belegschaftspraktiken durchgeführt werden, gibt es Unbeständigkeit darin, wie diese Praktiken über Bereiche hinweg durchgeführt werden und wenig Synergien entstehen. Die Organisation verpasst Möglichkeiten, um die Belegschaftspraktiken zu standardisieren, weil das verbreitete Wissen und die Fähigkeiten, die für das Durchführen ihrer Geschäftstätigkeiten benötigt werden, nicht identifiziert worden sind.

4. Vorhersagbares Niveau. Die Organisation handhabt und nutzt die Fähigkeit aus, die durch ihr Rahmenwerk der Belegschaftskompetenzen geschaffen wird. Die Organisation kann jetzt ihre Fähigkeit und Leistung quantitativ handhaben. Die Organisation kann ihre Fähigkeit für das Durchführen der Arbeit voraussagen, weil sie die Fähigkeit ihrer Belegschaft und der kompetenzbasierten Prozesse quantitativ bestimmen kann, die sie im Durchführen ihrer Aufgaben verwenden.

5. Optimierendes Niveau. Die gesamte Organisation wird auf kontinuierliche Verbesserung gerichtet. Diese Verbesserungen werden für die Fähigkeit der Einzelpersonen und der Arbeitsgruppen, für die Leistung der kompetenzbasierten Prozesse und für die Belegschaftspraktiken und Tätigkeiten durchgeführt. Die Organisation verwendet die etablierten Resultate der quantitativen Managementtätigkeiten von Reifeniveau 4, für Verbesserungen von Niveau 5. Organisationen des Reifeniveaus 5 behandeln Änderungsmanagement als einen gewöhnlichen Unternehmensprozess, der in einer geordneten Weise regelmäßig durchgeführt wird.

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