Organisatorisch Leren

Kenniscentrum

   

Verklaring van Organisatorisch Leren van Chris Argyris en Donald Schön. ('78)

Inhoud

  1. Samenvatting
  2. Forum
  3. Best Practices
  4. Expert Tips
  5. Hulpbronnen
  6. Afdrukken

Het Organisatorisch Leren van Chris Argyris

Wat is Organisatorisch Leren? Definitie

Chris Argyris en Donald Schön (1978) definieerden het organisatorische leren (OL) als: de „opsporing en de correctie van fouten“. Fiol en Lyles definiëren later het leren als „het proces om acties te verbeteren door betere kennis en begrijpen“ (1985). Dodgson beschrijft Organizational Learning als: De manier waarop bedrijven kennis en routines rond hun activiteiten en binnen hun culturen bouwen, aanvullen, en organiseren en hun organisatorische efficiency aanpassen en ontwikkelen door het verbeteren van het gebruik van de brede vaardigheden van hun personeel. (1993). Huber stelt dat leren in een organisatie geschiedt „als door het verwerken van informatie, de waaier van het potentieel gedrag [van een organisatie]“ (1991) wordt veranderd.


Een „lerende organisatie“ is een bedrijf dat doelbewust structuren en strategieën construeert, om Organisatorisch Leren te verbeteren en te maximaliseren (Dodgson, 1993). Het concept van een lerende organisatie is populair geworden aangezien organisaties wendbaarder willen zijn om te veranderen. Het leren is een dynamisch concept en het benadrukt de voortdurend veranderende aard van organisaties. De focus verschuift geleidelijk aan van het individuele leren naar het organisatorische leren. Leren is essentieel voor de groei van individuen; het is even belangrijk voor organisaties. Aangezien individuen het grootste deel van de organisatie vormen, moeten zij de noodzakelijke vormen en processen tot stand brengen om organisatorisch leren mogelijk te maken teneinde zo verandering te faciliteren.


OL is meer dan de som van de delen van het individuele leren (Dodgson, 1993; Fiol & Lyles, 1985). Een organisatie verliest geen bekwaamheden tot leren wanneer leden de organisatie verlaten. Het organisatorische leren draagt bij tot organisatorisch geheugen. Zo beïnvloeden leersystemen niet alleen de huidige directe leden, maar ook toekomstige leden, als gevolg van de accumulatie van geschiedenis, ervaringen, normen, en verhalen. Het creëren van een lerende organisatie is slechts de helft van de oplossing voor een uitdagend probleem (Prahalad & Hamel, 1994). Even belangrijk is de creatie van een aflerende organisatie wat hoofdzakelijk betekent dat de organisatie sommige dingen uit zijn verleden moet vergeten. Zo vindt het leren plaats te midden van dergelijke tegenstrijdige factoren (Dodgson, 1993).
 

Drie soorten van organisatorische leren (Argyris en Schön)

  1. Single-loop learning (Enkele-lus leren). Dit komt voor wanneer fouten worden ontdekt en verbeterd en de bedrijven doorgaan met hun huidige beleid en doelstellingen. Volgens Dodgson (1993), kan het Single-loop learning (Enkele-lus leren) worden vergeleken met activiteiten die bijdragen aan de kennisbank of de bedrijfsspecifieke bekwaamheden of de routines zonder de fundamentele aard van de activiteiten van de organisatie te veranderen. Het Single-loop learning (Enkele-lus leren) is ook bedoeld als „op lager niveau leren“ door Fiol en Lyles (1985), „wendbaar leren“ of „het hoofd bieden“ door Senge (1990), en „het niet-strategische leren“ door Metselaar ('93).
  2. Double-loop learning (Dubbele-lus leren). Dit komt voor wanneer, naast opsporing en correctie van fouten, de organisatie zijn bestaande normen, procedures, beleid, en doelstellingen in twijfel trekt en wijzigt. Het Double-loop learning (Dubbele-lus leren) impliceert het veranderen van de basis van kennis van de organisatie of van de bedrijfsspecifieke bekwaamheden of routines (Dodgson, 1993). Het Double-loop learning (Dubbele-lus leren) wordt ook genoemd „hoger niveau Leren“ door Fiol en Lyles (1985), „generatief leren“ of „leren om de capaciteiten van een organisatie uit te breiden“ door Senge (1990), en „strategisch leren“ door Metselaar (1993). Strategisch leren wordt gedefinieerd als het „proces waardoor een organisatie zijn omgeving waarneemt op manieren die de verzameling van doelstellingen die het kan nastreven verbreedt, of als de verzameling van middelen en acties die beschikbaar staan aan de organisatie voor de verwerking van deze doelstellingen.“ (Metselaar, 1993:843)
  3. Deutero-leren. Dit komt voor wanneer organisaties leren hoe zij Single-loop learning (Enkele-lus leren) en Double-loop learning (Dubbele-lus leren) uit moeten voeren. De eerste twee vormen van leren zullen niet voorkomen als de organisaties zich er niet van bewust zijn dat er geleerd moet worden. Zich bewust zijn van onwetendheid motiveert het leren (Nevis et al., 1995). Dit betekent het identificeren van leeroriëntaties of -stijlen, en de processen en structuren (faciliterende factoren), die worden vereist om het leren te bevorderen. Nevis et al., (1995) identificeren zeven verschillende leerstijlen en tien verschillende faciliterende factoren die het leren beïnvloeden. Bijvoorbeeld, één van de faciliterende factoren identificeert het prestatiehiaat tussen de beoogde resultaten en de daadwerkelijke prestatie. Dit bewustzijn doet de organisatie erkennen dat er geleerd moet worden, en dat de passende omgeving en processen moeten worden gecreëerd. Dit betekent ook het erkennen van het feit dat lange periodes van positieve terugkoppeling of goede communicatie het leren kunnen blokkeren (Argyris, 1994).

Double-loop learning (Dubbele-lus leren) en deutero-leren houden zich bezig met het waarom en hoe de organisatie veranderd moet worden, terwijl het Single-loop learning (Enkele-lus leren) gaat over het goedkeuren van verandering zonder de onderliggende veronderstellingen en kernovertuigingen te betwijfelen. Dodgson stelt dat het type van Organisatorisch Leren ook afhangt van waar in de organisatie het organisatorische leren gebeurt. Zo kan kan het leren in verschillende functies van de organisatie voorkomen, zoals onderzoek, ontwikkeling, ontwerp, techniek, productie, marketing, beleid, en verkoop .


Organisatorisch Leren Forum
  Al Doende, Leert Men. Al Lerende, Verandert Men
Wat denk je van de stelling: “Veranderen doe je do...
     
 
  Organizational Learning from Failures: The Return on Failure Ratio
Over the last decades, innovation and creativity h...
     
 
  To Trigger Innovation and Organizational Learning, you need to Accept Creative Errors
Today’s dynamic business environment provokes an i...
     
 
  The Value of Contextual Awareness in Organisation Learning
I think that even though learning by experience, t...
     
 
  Implementing Organizational Learning
I appreciate the concept of organizational learnin...
     
 
  How do You Measure Organizational Learning?
In a learning organization, how do you go about
     
 
  Best Practices to Sustain the Impact of Learning in Organisations
Training and development are a critical factor in ...
     
 
  Applications and Usages of Organisational Learning
In what forms is organisation learning applied in ...
     
 
  Individual and Organizational Learning
What is the relationship between individual and or...
     
 
  Learning Organization & TQM
The relationship between learning organization and...
     
 
  Value of Learning Culture
What is the value to organizations in creating a l...
     
 
  How to Grow Organization Learning with Rapid Changes of Technology?
Companies that will be successful with OL need to ...
     
 
  Informed Decisions in Rapid Change
If organizations have to make informed decisions i...
     
 
  Imperatives of Organisation Learning Types
Kurt Lewin's model of unfreezing, moving & refreez...
     
 
  Organisation Learning Gap Analysis?
Is there any measure to identify gaps (and work ou...
     
 
  Recent article on Execution as Learning
You may want to read the recent HBR article by Amy...
     
 

Organisatorisch Leren Special Interest Group


Special Interest Group

Organisatorisch Leren Educatie & Evenementen


Vind opleidingen, seminars en evenementen


Best Practices - Organisatorisch Leren Premium
  Why Apply Organizational Learning in Organizations?
Organizational learning is a social process, invol...
     
 

Expert Tips (ENG) - Organizational Learning Premium
 

Barriers that Hinder Effective Knowledge Sharing

According to  
 
 

Positive Effects of Age Diversity on Company Productivity and (Tacit) Knowledge Sharing

Backes-Gellner and Veen (2013) outlined the main a...
Usage (application): Tacit Knowledge Transfer, Organizational Learning, Incentive Management
 
 
 

How to Identify and Map Knowledge

In his article “Knowledge Mapping: The Essentials ...
Usage (application): Knowledge Identification, Knowledge Capturing, Knowledge Storage
 
 
 

Capturing Learned Lessons

Knowledge from bad and good experiences will lead ...
Usage (application): How to Capture Organizational Learning? Best Practices
 
 
 

Critical Activities to Build a Learning Organization

Learning organizations are distinguished because t...
Usage (application): Implementing Organizational Learning, Best Practices
 
 
 

How to Become a Self-tuning Enterprise: Advanced Experimenters

In an HBR article of June 2015, Reeves, Zeng and V...
Usage (application): Organizational Agility, Strategic Agility, Real Options, Emergent Strategy
 
 
 

How Culture Levels Explain Failures in Organizational Learning and Innovation

Schein (as cited by Bertagni et al., 2010) tries t...
Usage (application): Improving Organizational Learning, Organizational Innovation, Changing Organization Cultures
 
 
 

The Relationship between Organizational Learning and Performance

In a paper by Sara J. Singer and Amy C. Edmondson ...
Usage (application): Tensions and Remedies
 
 
 

Additional Definitions of Organizational Learning

There is still a great deal of disagreement on wha...
Usage (application): Organizational Learning
 
 
 

What are Smart Creatives? Traits

To accommodate the strategic demands of the intern...
Usage (application): R&D, Product Development, Service Development, Strategy, Innovation, HR, Career Management
 
 
 

Generating New and Useful Ideas in Innovation: Avoiding the Primal Mark

In today's dynamic environment, to stay competitiv...
Usage (application): Innovation, Creativity, Organizational Innovativeness, Lateral Thinking, Out of the Box Thinking, Avoiding Anchoring
 
 
 

Knowledge Management Scope

Research by Deishin Lee (HBS) and Eric Van den Ste...
Usage (application): Knowledge Management, Level of Know-how
 
 
 

Components of Learning Agility

One of the critical factors for achieving organiza...
Usage (application): Organizational Agility, Organizational Learning, Knowledge Management
 
 
 

Knowledge Management Focal Point

Research by Deishin Lee (HBS) and Eric Van den Ste...
Usage (application): Knowledge Management Focus
 
 

Hulpbronnen - Organisatorisch Leren Premium
 

Nieuws over Organisatorisch Leren


     
 

Nieuws over Lerende Organisatie


     
 

Video's over Organisatorisch Leren


     
 

Video's over Lerende Organisatie


     
 

Presentaties over Organisatorisch Leren


     
 

Presentaties over Lerende Organisatie


     
 

Meer over Organisatorisch Leren


     
 

Meer over Lerende Organisatie


     

Vergelijk met: Organisatorisch Geheugen  |  Overbruggen van Kennisleren  |  Kennismanagement (Collison & Parcell)  |  SECI-model  |  Gestalttheorie  |  Actieleren (Actie-Leren)  |  Intellectueel Kapitaal Waardering  |  Cultuurniveaus  |  Veranderingsfasen  |  Organische Organisatie  |  Veranderen van Organisatieculturen  |  People CMM  |  MAGIC  |  Ervaringskromme  |  Teammanagementprofiel


Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie  |  Human Resources  |  Kennis & Ontastbare Zaken


Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie

Special Interest Group Leader

U hier


Over 12manage | Adverteren | Link naar 12manage | Privacy | Gebruiksvoorwaarden
Auteursrecht 2017 12manage - The Executive Fast Track. V14.1 - Laatst bijgewerkt op: 21-10-2017. Alle namen zijn tm van hun eigenaren.