Organisatorisch Leren

Kenniscentrum

   

Verklaring van Organisatorisch Leren van Chris Argyris en Donald Schön. ('78)

Inhoud

Premium

Het Organisatorisch Leren van Chris Argyris

Wat is Organisatorisch Leren? Definitie

Chris Argyris en Donald Schön (1978) definieerden het organisatorische leren (OL) als: de „opsporing en de correctie van fouten“. Fiol en Lyles definiëren later het leren als „het proces om acties te verbeteren door betere kennis en begrijpen“ (1985). Dodgson beschrijft Organizational Learning als: De manier waarop bedrijven kennis en routines rond hun activiteiten en binnen hun culturen bouwen, aanvullen, en organiseren en hun organisatorische efficiency aanpassen en ontwikkelen door het verbeteren van het gebruik van de brede vaardigheden van hun personeel. (1993). Huber stelt dat leren in een organisatie geschiedt „als door het verwerken van informatie, de waaier van het potentieel gedrag [van een organisatie]“ (1991) wordt veranderd.


Een „lerende organisatie“ is een bedrijf dat doelbewust structuren en strategieën construeert, om Organisatorisch Leren te verbeteren en te maximaliseren (Dodgson, 1993). Het concept van een lerende organisatie is populair geworden aangezien organisaties wendbaarder willen zijn om te veranderen. Het leren is een dynamisch concept en het benadrukt de voortdurend veranderende aard van organisaties. De focus verschuift geleidelijk aan van het individuele leren naar het organisatorische leren. Leren is essentieel voor de groei van individuen; het is even belangrijk voor organisaties. Aangezien individuen het grootste deel van de organisatie vormen, moeten zij de noodzakelijke vormen en processen tot stand brengen om organisatorisch leren mogelijk te maken teneinde zo verandering te faciliteren.


OL is meer dan de som van de delen van het individuele leren (Dodgson, 1993; Fiol & Lyles, 1985). Een organisatie verliest geen bekwaamheden tot leren wanneer leden de organisatie verlaten. Het organisatorische leren draagt bij tot organisatorisch geheugen. Zo beïnvloeden leersystemen niet alleen de huidige directe leden, maar ook toekomstige leden, als gevolg van de accumulatie van geschiedenis, ervaringen, normen, en verhalen. Het creëren van een lerende organisatie is slechts de helft van de oplossing voor een uitdagend probleem (Prahalad & Hamel, 1994). Even belangrijk is de creatie van een aflerende organisatie wat hoofdzakelijk betekent dat de organisatie sommige dingen uit zijn verleden moet vergeten. Zo vindt het leren plaats te midden van dergelijke tegenstrijdige factoren (Dodgson, 1993).
 

Drie soorten van organisatorische leren (Argyris en Schön)

  1. Single-loop learning (Enkele-lus leren). Dit komt voor wanneer fouten worden ontdekt en verbeterd en de bedrijven doorgaan met hun huidige beleid en doelstellingen. Volgens Dodgson (1993), kan het Single-loop learning (Enkele-lus leren) worden vergeleken met activiteiten die bijdragen aan de kennisbank of de bedrijfsspecifieke bekwaamheden of de routines zonder de fundamentele aard van de activiteiten van de organisatie te veranderen. Het Single-loop learning (Enkele-lus leren) is ook bedoeld als „op lager niveau leren“ door Fiol en Lyles (1985), „wendbaar leren“ of „het hoofd bieden“ door Senge (1990), en „het niet-strategische leren“ door Metselaar ('93).
  2. Double-loop learning (Dubbele-lus leren). Dit komt voor wanneer, naast opsporing en correctie van fouten, de organisatie zijn bestaande normen, procedures, beleid, en doelstellingen in twijfel trekt en wijzigt. Het Double-loop learning (Dubbele-lus leren) impliceert het veranderen van de basis van kennis van de organisatie of van de bedrijfsspecifieke bekwaamheden of routines (Dodgson, 1993). Het Double-loop learning (Dubbele-lus leren) wordt ook genoemd „hoger niveau Leren“ door Fiol en Lyles (1985), „generatief leren“ of „leren om de capaciteiten van een organisatie uit te breiden“ door Senge (1990), en „strategisch leren“ door Metselaar (1993). Strategisch leren wordt gedefinieerd als het „proces waardoor een organisatie zijn omgeving waarneemt op manieren die de verzameling van doelstellingen die het kan nastreven verbreedt, of als de verzameling van middelen en acties die beschikbaar staan aan de organisatie voor de verwerking van deze doelstellingen.“ (Metselaar, 1993:843)
  3. Deutero-leren. Dit komt voor wanneer organisaties leren hoe zij Single-loop learning (Enkele-lus leren) en Double-loop learning (Dubbele-lus leren) uit moeten voeren. De eerste twee vormen van leren zullen niet voorkomen als de organisaties zich er niet van bewust zijn dat er geleerd moet worden. Zich bewust zijn van onwetendheid motiveert het leren (Nevis et al., 1995). Dit betekent het identificeren van leeroriëntaties of -stijlen, en de processen en structuren (faciliterende factoren), die worden vereist om het leren te bevorderen. Nevis et al., (1995) identificeren zeven verschillende leerstijlen en tien verschillende faciliterende factoren die het leren beïnvloeden. Bijvoorbeeld, één van de faciliterende factoren identificeert het prestatiehiaat tussen de beoogde resultaten en de daadwerkelijke prestatie. Dit bewustzijn doet de organisatie erkennen dat er geleerd moet worden, en dat de passende omgeving en processen moeten worden gecreëerd. Dit betekent ook het erkennen van het feit dat lange periodes van positieve terugkoppeling of goede communicatie het leren kunnen blokkeren (Argyris, 1994).

Double-loop learning (Dubbele-lus leren) en deutero-leren houden zich bezig met het waarom en hoe de organisatie veranderd moet worden, terwijl het Single-loop learning (Enkele-lus leren) gaat over het goedkeuren van verandering zonder de onderliggende veronderstellingen en kernovertuigingen te betwijfelen. Dodgson stelt dat het type van Organisatorisch Leren ook afhangt van waar in de organisatie het organisatorische leren gebeurt. Zo kan kan het leren in verschillende functies van de organisatie voorkomen, zoals onderzoek, ontwikkeling, ontwerp, techniek, productie, marketing, beleid, en verkoop .


Organisatorisch Leren Special Interest Group


Special Interest Group (27 leden)


Organisatorisch Leren Forum  

Recente onderwerpen

  Al Doende, Leert Men. Al Lerende, Verandert Men      
 
  Organizational Learning from Failures: The Return on Failure Ratio      
 
  To Trigger Innovation and Organizational Learning, you need to Accept Creative Errors      
 
  The Value of Contextual Awareness in Organisation Learning      
 

Best Practices - Organisatorisch Leren
  Why Apply Organizational Learning in Organizations?
     
 
  Individual and Organizational Learning
     
 
  Recent article on Execution as Learning
     
 
  Value of Learning Culture
     
 
  How do You Measure Organizational Learning?
     
 



Alles wat u moet weten over management


  Organisation Learning Gap Analysis?
     
 
  Learning Organization & TQM
     
 
  Informed Decisions in Rapid Change
     
 
  Implementing Organizational Learning
     
 
  How to Grow Organization Learning with Rapid Changes of Technology?
     
 
  Imperatives of Organisation Learning Types
     
 
  Best Practices to Sustain the Impact of Learning in Organisations
     
 
  Applications and Usages of Organisational Learning
     
 

Expert Tips (ENG) - Organizational Learning
 

Barriers that Hinder Effective Knowledge Sharing

 
 
 

Positive Effects of Age Diversity on Company Productivity and (Tacit) Knowledge Sharing

 
 
 

How to Identify and Map Knowledge

 
 
 

Capturing Learned Lessons

 
 
 

Critical Activities to Build a Learning Organization

 
 
 

How to Become a Self-tuning Enterprise: Advanced Experimenters

 
 
 

How Culture Levels Explain Failures in Organizational Learning and Innovation

 
 
 

The Relationship between Organizational Learning and Performance

 
 
 

Additional Definitions of Organizational Learning

 
 
 

What are Smart Creatives? Traits

 
 
 

Generating New and Useful Ideas in Innovation: Avoiding the Primal Mark

 
 
 

Knowledge Management Scope

 
 
 

Components of Learning Agility

 
 
 

Knowledge Management Focal Point

 
 



Ontwikkel uzelf in bedrijfskunde en management



Hulpbronnen - Organisatorisch Leren
 

Nieuws over Organisatorisch Leren


     
 

Nieuws over Lerende Organisatie


     
 

Video's over Organisatorisch Leren


     
 

Video's over Lerende Organisatie


     
 

Presentaties over Organisatorisch Leren


     
 

Presentaties over Lerende Organisatie


     
 

Meer over Organisatorisch Leren


     
 

Meer over Lerende Organisatie


     



Versnel uw managementcarrière



Vergelijk met: Organisatorisch Geheugen  |  Overbruggen van Kennisleren  |  Kennismanagement (Collison & Parcell)  |  SECI-model  |  Gestalttheorie  |  Actieleren (Actie-Leren)  |  Intellectueel Kapitaal Waardering  |  Cultuurniveaus  |  Veranderingsfasen  |  Organische Organisatie  |  Veranderen van Organisatieculturen  |  People CMM  |  MAGIC  |  Ervaringskromme  |  Teammanagementprofiel


Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie  |  Human Resources  |  Kennis & Ontastbare Zaken


Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie

Special Interest Group Leader


















Over 12manage | Adverteren | Link naar 12manage / Citeer ons | Privacy | Suggesties | Gebruiksvoorwaarden
© 2018 12manage - The Executive Fast Track. V14.1 - Laatst bijgewerkt op: 17-10-2018. Alle namen ™ van hun eigenaren.