Organigramm

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Darstellen der formalen Struktur eines Unternehmens im Hinblick auf Autorität, Funktionen und Relationen. Erklärung von Organisationsplänen.

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Hierarchisches Organigramm (Organisationsplan) Was ist ein Organisationsplan? Beschreibung

Jede Organisation hat eine formale und informale Organisationsstruktur. Beispiele von Organisationsstrukturen sind:

  • Hierarchische Struktur (typisch für kleine, unternehmerische Organisationen)
  • Linienmitarbeiterstruktur
  • Funktionelle oder Abteilungsstruktur (basierend auf Funktion, Produkt/Dienstleistung, Kundentyp, geographischer Region)
  • Matrixstruktur (duale Berichterstattungslinien)

Diese formalen Strukturen von Organisationen können in Form eines Organisationsplans dargestellt werden. Manchmal auch bezeichnet als Organisationsdiagramm, Organigramm, Organogramm oder Org Chart Der Organisationsplan zeigt grafisch die hierarchische Autorität, die Rollen und Berechtigungen, die Funktionen und die Relationen innerhalb einer Organisation. Einem neuen Angestellten hilft der Organisationsplan, um zu verstehen, was innerhalb des Unternehmens geschehen sollte. (Die informale Struktur stellt dar, was tatsächlich innerhalb der Organisation geschieht.)



Linienmitarbeiter-Organigramm (Organisationsplan) Viele Personen haben auf Schwächen und Einschränkungen der Organigramme hingewiesen. Andere haben eine verwirrende Anzahl an Schlagworten geprägt, um Organisationen zu kategorisieren, wie z.B. Netzwerkorganisationen, transnationale Organisationen, Front-Back Organisationen, grenzenfreie Organisationen, lernende Organisationen, virtuelle Organisationen und soziale Netzwerke.


Dennoch stellt organisatorisches Design weiterhin eine wichtige und schwierige Anforderung an die Unternehmensleitung dar, da es die Geschäfts- und Unternehmensstrategie, das Marketing, die Entscheidungsfindung, die Kommunikation, die Finanzierung und Investierung, sowie die Führung innerhalb jeder Organisation beeinflusst und untereinander verbindet. Und Organisationspläne werden weiterhin eine große Rolle in diesem Prozess spielen, obwohl sie ziemlich anders aussehen können, als die traditionellen baumähnlichen Formen der Vergangenheit. Einfach weil Personen Informationen schneller aufnehmen können, wenn sie in einer grafischen Form dargestellt werden.

 

Ursprung des Organigramms. Geschichte

Es ist nicht unwahrscheinlich, dass die alten Ägypter bereits ihre Organisationsmethoden der Arbeitsteilung für ihre massiven öffentlichen Bauprojekte auf irgendeine Art und Weise dokumentiert haben. Jedoch wurde der erste echte Organisationsplan erst im Jahr 1854 von Daniel McCallum, einem Betriebsleiter der New York and Erie Railroad Company, erstellt. Funktionelles Organigramm (Organisationsplan) McCallum war für den Bau einer fast 500 Meilen langen Strecke verantwortlich, die sich von Jersey City über Pennsylvania und New York bis hin zu den Ufern der Great Lakes erstreckte.


McCallum merkte an, dass „wenn alle anderen Gegebenheiten gleich sind, eine lange Strecke zu niedrigeren Kosten pro Meile bewirtschaftet werden sollte, als eine kurze Strecke“.   Aber die anderen Gegebenheiten waren nicht gleich. Die wesentlichen Funktionen einer Eisenbahngesellschaft - das Koordinieren der Beförderung von Fracht und Passagieren, das Reparieren von Waggons und Schienen, das Überwachen der Standorte von Zügen - waren über 500 Meilen weitaus komplizierter als über 50 Meilen. Ohne effektive Organisation machten zusätzliche Schienenmeilen den Betrieb von Eisenbahnen teurer. McCallum entwickelte den Organisationsplan, der nach Ansicht von Schriftsteller Henry Varnum Poor einem Baum ähnelte. Die Wurzeln des Baums stellten den Präsidenten und den Vorstand dar. Die Zweige waren die fünf Unternehmensbereiche und die Passagier- und Frachtabteilungen. Die Blätter bildeten die verschiedenen lokalen Karten- und Frachtvermittler, Belegschaften und Vorarbeiter, usw. ab.


Historisch gesehen ist der Organisationsplan ein Symbol der Entwicklung der westlichen Industrie von kleinen Betrieben hin zu großen Unternehmen, in denen das Erlernen von organisatorischen Fähigkeiten eine Voraussetzung für das Überleben wurde.


Gebrauch des Organigramms. Anwendungen

  • Matrix Organization-Diagramm Definieren der Rollen und Verantwortlichkeiten des gesamten Personals innerhalb der Organisation.
  • Aufbau einer hierarchischen Autoritäts-, Macht- und folglich Entscheidungsfindungsstruktur.
  • Aufbau von Kommunikationskanälen und Informationsflüssen, die eine Befehlskette mit spezifischen Richtlinien und Regeln in Bezug auf Berichterstattungsverfahren und Rechenschaftsmethoden beinhalten.
  • Etablieren von Kontrollmechanismen, wie z.B. der Grad an Zentralisierung und die Kontrollspanne. Vergleichen Sie: Zentralisierung und Dezentralisierung.
  • Aufstellen von Strategien für die Koordination von Arbeitspraktiken.
  • Etablieren von Entscheidungsfindungsprozessen.
  • Erstellen von spezifischen operativen Funktionen und Aufgaben.

Erstellen eines Organigramm. Prozess

Robert Simons (Levers of Organization Design, 2005) behauptet, dass es vier Hauptspannungen oder -hebel gibt, die jedem organisatorischen Design zu Grunde liegen:

  1. Strategie (Struktur folgt Strategie) versus Struktur (organisatorisches Design beeinflußt zukünftige Strategien)

  2. Verantwortung (für heutige Ziele) versus Anpassungsfähigkeit (für zukünftige Änderungen)

  3. Leitern (vertikale Hierarchien) versus Ringe (horizontale Netzwerke)

  4. Eigeninteresse (individuell) versus Missionserfolg (Abteilung, Unternehmenseinheit, Unternehmen).

Vergleichen Sie auch mit: Greiner, Wachstumsphasen (Wachstumsphasen) und Simons, Hebel der Kontrolle.


Stärken des Organigramm. Nutzen

  • Transparent und vorhersagbar. Hilft zu verstehen, was innerhalb des Unternehmens geschehen sollte.
  • Gibt einen schnellen Überblick über die formale Hierarchie in einer Organisation.
  • Wer für was verantwortlich ist. Wer an wen berichtet.

Einschränkungen von Organisationsplänen. Nachteile

  • Statisch und unflexibel. Organisationen verändern sich und durchlaufen Wachstumsphasen (Wachstumsphasen).
  • Hilft nicht zu verstehen, was wirklich innerhalb der informalen Organisation geschieht. In der Realität verhalten sich Organisationen häufig ziemlich chaotisch und folgen komplexen Vermutungs- und Verstärkungsmechanismen (Kerngruppen-Theorie).
  • Traditionelle Organigramme kommen nicht mit sich ändernden Unternehmensgrenzen aufgrund von Auslagerung, Informationstechnologie, strategischen Allianzen und der Network Economy zurecht.

Buch: Robert Simons - Levers of Organization Design -


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