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Managing Successful Programmes. Explanação do MSP de Office of Government Commerce (OGC). ('99)

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Índice

  1. Resumo
  2. Fórum
  3. Melhores Práticas
  4. Expert Tips
  5. Recursos
  6. Imprimir

Vista geral process do MSPQue é o método do MSP? Descrição

O método do MSP de OGC é um framework da gerência do programa para a identificação e a entrega dos benefícios. A gerência do programa da mudança trata de conseguir Vision Statement. Esta é a vista de onde a organização está indo. Vision Statement descreve aos clientes internos e externos da organização a definição de o que esperar no futuro da organização. Descreve seus níveis de serviço “após sua transformação” na terminologia do MSP. Vision Statement é uma indicação do termin-objetivo de todos os programas de organização a stakeholders.

O MSP inclui um original consultado a como “o Blueprint”. Isto ajusta para fora a estrutura e a composição da organização mudada que, após a entrega, deve demonstrar as potencialidades expressadas em Vision Statement. O Blueprint é uma descrição detalhada da organização nos termos de seus processos do negócio, povos, sistemas de informação e facilidades e seus dados. É usado manter o foco do programa na entrega da potencialidade nova.

O disparador para a etapa inicial - “Identifying a Programme” é um mandato do programa que forneça os objetivos high-level, estratégicos do programa. Do mandato do programa, os objetivos são desenvolvidos no Programme Brief. A aprovaçã0 formal do sumário do programa está requerida do grupo patrocinando e do proprietário responsável do sénior antes que o programa prosiga mais mais.

O Programme Brief (aprovaçã0 seguindo) é a entrada chave “Defining a Programme”. Fornece a base para o desenvolvimento da definição do programa, das plantas, e das estratégias para o governance do programa. Esta informação requer a aprovaçã0 formal pelo proprietário responsável sênior e pelo grupo patrocinando antes que o programa esteja estabelecido formalmente.

Os arranjos do governance do programa são estabelecidos e executados em “Governing a Programme”. A definição e as plantas do programa são a base para “Managing the Portfolio” e “Managing Benefits”.

Os projetos e as atividades são agrupados em tranches. Cada tranche entrega uma mudança da etapa na potencialidade, depois do qual o realization dos benefícios pode ser avaliado. As atividades de “Managing the Portfolio” e de “Managing Benefits” são repetidas para cada tranche. O fim de cada tranche fornece um ponto principal da revisão em que o programa pode formalmente ser avaliado nos termos de seu progresso para a realização dos resultados desejados e do realization measurable dos benefícios. Durante todo o programa, monitoração do progresso fornecemos a avaliação contínua de perguntas cruciais como “somos nós destilador na trilha? ”, “é o business case destilador válido e relevante? ”, e “nós necessitamos mudar qualquer coisa realinhar o programa?”

“Fechar um programa” é feito quando o programa está terminado - quando o blueprint é entregado e as potencialidades requeridas para conseguir a indicação da visão estão executadas. Depois do fechamento do programa, umas avaliações mais adicionais podem ser requeridas para avaliar e medir o realization continuando dos benefícios.
 

Origem do MSP. História

Tornado pelo OGC (anteriormente CCTA), Office of Government Commerce (OGC), um escritório independente do Tesouraria BRITÂNICO que relata a Chief Secretary to the Treasury. O OGC é responsável para um programa wide-ranging, que focalize em melhorar a eficiência e a eficácia da obtenção de governo civil central e do setor público mais largo.

Além, OGC tem um papel importante em desenvolver e em promover a participação do setor confidencial através do setor público.
OGC tem também um papel chave em ajudar a departamentos com gerência do projeto e do programa. Os centros Departmental do Excellence transformar-se-ão pontos centrais para encaixar prática da gerência do projeto e do programa a mais melhor através do governo.
 

Uso do framework do MSP. Aplicações

  • Mudança do negócio.
  • Conectar da estratégia aos projetos.
  • Um framework estruturado a coordenar, comunica-se, alinha-se, mudança controla-se e de controle.

Etapas no método do MSP. Processo

  1. Identificando um programa. Para patrocinar o programa, para confirmar o mandato do programa, para apontar o proprietário responsável sênior, para produzir o sumário do programa, para desenvolver termos de referência para a definição, a revisão do programa, e para aprová-los para proseguir.
  2. Definindo um programa. Para estabelecer a equipe para definir o programa, para desenvolver a indicação da visão, para desenvolver o blueprint, para desenvolver os perfis do benefício, para validar os benefícios, para identificar stakeholders, para projetar o portfolio do projeto, e para identificar os tranches. E projetar a estrutura de organização do programa, desenvolver o business case do programa, para desenvolver os arranjos do governance do programa, para desenvolver as comunicação planeia, desenvolver a planta do realization dos benefícios, desenvolver a planta do programa, e aprová-la para proseguir.
  3. Governando um programa. À situação - acima da organização do programa, ao jogo acima o escritório do programa, para suportar acima exigências do governance, ao jogo as circunstâncias de programa físicas, definição da gerência de risco e da edição, gerência da hora, obtenção e contract management, comunicação do programa, relatando - monitorando - controle, gerência de informação, fim de revisões do tranche, e para manter o negócio como usual.
  4. Controlando o portfolio. Partida do projeto, para alinhar projetos com o realization dos benefícios, para alinhar projetos com os objetivos do programa, para monitorar o progresso, para controlar riscos e para resolver edições, fechamento do projeto, e para controlar stakeholders.
  5. Benefícios controlando. Para estabelecer a medida dos benefícios, para refinar perfis dos benefícios, para monitorar benefícios, para controlar a transição, para suportar mudanças à cultura e ao pessoal, ao realization do benefício da sustentação, e aos benefícios da medida.
  6. Fechando um programa. Para confirmar o fechamento do programa, a revisão do programa, o update e para finalizar a informação do programa, para disband a equipe da gerência do programa e para suportar a função, e para informar stakeholders.

Forças do MSP. Benefícios

  • Entrega da mudança. Entrega mais eficaz das mudanças porque podem ser planeados e executado em uma maneira integrada se assegurando de que as operações de negócio atual não estejam afetadas adversamente.
  • Alignment entre a estratégia e os níveis do projeto. Resposta eficaz às iniciativas estratégicas construindo uma ponte sobre as aberturas entre a estratégia e os projetos.
  • Sustentação da gerência. As atividades dos sustentos focalizaram nos objetivos da mudança do negócio fornecendo um framework para a gerência sênior para dirigir e controlar o processo da mudança.
  • Gerência de recurso. Gerência mais eficaz dos recursos fornecendo um mecanismo para o projeto prioridade e a integração do projeto.
  • Gerência de risco. Melhore a gerência do risco porque o contexto mais largo é compreendido e reconhecido explicitamente.
  • Beneficia o realization. Ajuda conseguir benefícios reais do negócio com o processo formal da identificação, do realization, e da medida do benefício.
  • Controle Budgetary. Melhora o controle através de um framework dentro de que os custos de introduzir o infrastructure, padrões, e regimes novos da qualidade podem ser justificados, medido, e avaliado.
  • Performance melhorado. Esclarece como as operações de negócio novas entregarão o performance melhorado definindo os benefícios desejados e ligando os à realização de práticas de funcionamento novas.
  • Gerência do business case. Gerência mais eficaz do business case construindo e mantendo um business case que compare claramente operações de negócio atual com as operações de negócio futuras mais benéficas.
  • Coordenação & controle. Coordenação e controle mais eficientes da escala frequentemente complexa das atividades claramente definindo papéis e responsabilidades para controlar o portfolio do projeto e realizar os benefícios esperados do programa
  • Gerência da transição. Transição lisa da corrente às operações de negócio futuras com o recognition e a responsabilidade desobstruídos para preparar a organização para a migração às maneiras novas de trabalhar.
  • Consistência. Conseguindo um sistema consistente de políticas, de padrões, e de práticas de funcionamento novos ou emendados com a definição, o planeamento, a entrega, e a garantia integrados das mudanças requeridas.

Limitações do MSP. Desvantagens

  • O MSP não fornece um processo prescriptive e não inclui todos os ingredientes isto é que anota que você necessita um business case refinado, mas não explica como você pode criar o business case. Senta-se acima dos processos e dos sistemas existentes dentro de sua organização.
  • O MSP discute somente um programa embora na realidade possa haver muitos programas relacionados a se.

Suposições do modelo do MSP. Circunstâncias

  • Esse os recursos apropriados estão disponíveis. Isto é: um escritório do programa não é geralmente “um papel da faixa one-man”.
  • A gerência sênior tem que concordar com a mudança e ativamente patrociná-la.

Livro: Managing Successful Programmes (2nd edition), 2004, The Stationary Office - ISBN: 0-11-330917-1 -


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