Ten Schools of Thought
(Mintzberg)

Centro de Conhecimento

Que são Ten Schools of Thought? Descrição

O modelo de Ten Schools of Thought de Mintzberg é um framework que possa ser usado categorizar o campo da gerência estratégica.

1. A escola do projeto. Esta escola vê a formação da estratégia como um processo do conception.
   • Abordagem: As estratégias desobstruídas e originais são formuladas em um processo deliberado. Neste processo, a situação interna da organização é combinada à situação externa das circunstâncias.
   • Base: Arquitetura como um metaphor.
   • No short: Ajuste! “Estabeleça o ajuste!”
   • Contribuições: Pedido. Ambigüidade reduzida. Simplicity. Útil em circunstâncias relativamente estáveis. Suporta a liderança forte, visionary.
   • Limitações: A simplificação pode distorcer a realidade. A estratégia tem muitas variáveis e é inerente complexa. Contorneando a aprendizagem. Inflexível. Fraco em circunstâncias em mudança rápidas. Há o risco da resistência (comportamento não-inventado-aqui).
   • Típico/compare: SWOT a análise  |  Ashridge Mission Model
2. A escola do planeamento. Esta escola vê a formação da estratégia como um processo formal.
   • Abordagem: Um jogo rigorous das etapas é feito exame, da análise da situação à execução da estratégia.
   • Base: Planeamento urbano, teoria do sistema, cibernética.
   • No short: Formalize! A “estratégia deve ser como uma máquina.”
   • Contribuições: Dá o sentido desobstruído. Permite o alocamento de recurso da empresa. Os analistas podem pre-tela os fatos e podem julgar as estratégias crafted. Controle.
   • Limitações: A estratégia pode tornar-se demasiado de estática. O risco existe de Groupthink. Predizer é difícil. As gerente superiores devem criar a estratégia de uma torre do marfim. A estratégia é em parte uma arte.
   • Típico/compare: Theory of Mechanistic and Organic Systems  |  Parenting Styles  |  Levers of Control  |  Scenario Planning
3. A escola de Positioning. Esta escola vê a formação da estratégia como um processo analítico.
   • Abordagem: Coloca o negócio dentro do contexto sua indústria, e olha-o como a organização pode melhorar seu positioning estratégico dentro dessa indústria.
   • Base: Organização industrial (economia) e estratégia militar.
   • No short: Analise! “Nada mas os fatos, senhora.”
   • Contribuições: Esta escola fêz a gerência estratégica em uma ciência, progresso futuro permitir. Fornece o índice em uma maneira sistemática à maneira existente de olhar a estratégia. Foco em fatos (econômicos) duros. Particularmente útil em estágios adiantados do desenvolvimento da estratégia, quando os dados forem analisados.
   • Limitações: Veja a escola do planeamento. Negligencia o poder, política, cultura, elementos sociais. É inclinado para empresa grandes. Número-orientado.
   • Típico/compare: Vantagem de o competidor  |  Five Forces  |  Value Chain  |  BCG Matrix  |  Game Theory  |  A arte da guerra (Sun Tzu) 
4. A escola Entrepreneurial. Esta escola vê a formação da estratégia como um processo visionary.
   • Abordagem: O processo visionary ocorre dentro da mente do founder ou do líder charismatic de uma organização. A escola força o mais innate de estados e de processos mentais - intuition, julgamento, sabedoria, experiência, e introspecção.
   • Base: Economia.
   • No short: Envision! “O CEO é o arquiteto da estratégia.”
   • Contribuições: Uma visão sadia e uma lata do CEO do visionary ajudam a organizações sail cohesively através das águas enlameadas. Especial dentro anos cedo ou muito difíceis para a organização. Delibere nas linhas largas. Flexível e emergente nos detalhes.
   • Limitações: Sailing um curso predefinido pode cegar alguém para perigos ou desenvolvimentos inesperados potenciais. Como pode você encontrar o líder direito, com todas as muitas qualidades needed? Os líderes Entrepreneurial, visionary têm uma tendência ir demasiado distante. Ser CEO é um trabalho extremamente exijindo neste perspective.
   • Típico/compare: Enterpreneurial Government  |  Seven Surprises para CEOs novos  |  Leadership Styles
5. A escola Cognitive. Esta escola vê a formação da estratégia como um processo mental.
   • Abordagem: Analisa como os povos percebem testes padrões e a informação process. Concentra em o que estão acontecendo na mente do strategist, e em como ele processa a informação.
   • Base: Psychology.
   • No short: Quadro! “Eu vê-lo-ei quando eu o acredito.”
   • Contribuições: Vê a estratégia como um processo cognitive na mente do strategist. As estratégias emergem como conceitos, mapas, schemas e frames da realidade. Força o lado creativo do processo da estratégia. Forte no nível de um strategist individual. muito útil explicar porque nossas mentes são imperfeitas
   • Limitações: Não muito prático além do estágio conceptual. Não muito prático para conceive idéias ou estratégias grandes. Atualmente não muito útil guiar processos coletivos da estratégia.
   • Típico/compare: Whole Brain Model  |  Johari Window  |  Groupthink  |  Cognitive Bias  |  Tipo indicador de Myers-Briggs
6. A escola de aprendizagem. Esta escola vê a formação da estratégia como um processo emergente.
   • Abordagem: A gerência paga a atenção próxima sobre o tempo a o que trabalham, e a o que não trabalha. Incorporam estas “lições aprendidas” em sua planta de ação total. O mundo é demasiado complexo permitir que as estratégias sejam desenvolvidas de uma vez. Como claramente planeia ou visões. Daqui as estratégias devem emergir em etapas pequenas, porque uma organização se adapta, ou “aprende”.
   • Base: Instrução, teoria de aprendizagem.
   • No short: Aprenda! “Se início em você não suceda, para tentar outra vez.”
   • Contribuições: Oferece uma solução tratar da complexidade e do unpredictability na formação da estratégia. Mais povos podem aprender do que apenas o líder. Nenhuma necessidade para o líder omnipotent. Pode ser combinado com a vista emergente. Forte em condições complexas com mudança contínua. Forte em organizações profissionais.
   • Limitações: Esta escola poderia conduzir a não ter nenhuma estratégia ou apenas a fazer algum manobrar tático (que atrapalha completamente). Ou à tração estratégica.  Nao útil em toda durante crises. Não muito útil em circunstâncias estáveis. Fazer exame de muitas etapas pequenas sensible não adiciona necessariamente até uma estratégia total sadia. Você não deve cruzar um chasm fazendo exame de etapas pequenas. Há uns custos associados com a aprendizagem.
   • Típico/compare: Organizational Learning  |  Framework de Forget Borrow Learn |  Knowledge Management  |  SECI model
7. A escola de Power. Esta escola vê a formação da estratégia como um processo da negociação.
   • Abordagem: A estratégia é desenvolvida como um processo da negociação entre suportes do poder dentro da companhia, e/ou entre a companhia e seu stakeholders externo.
   • Base: Ciência política.
   • No short: Garra! “Olhe para fora para o número um.”
   • Contribuições: Pode ajudar deixe os povos os mais fortes sobreviver na selva corporativo. Pode ajudar assegurar-se de que todos os lados de uma edição estejam debatidos inteiramente. Pode ajudar quebrar com os obstáculos à mudança necessária. Democrático. Pode ajudar diminuir a resistência depois que uma decisão é feita. Realístico. Particularmente útil compreender Alliances estratégicos, Junção-Riscos e fazer o Stakeholder Analysis.
   • Limitações: A política pode ser divisive, usa muitos da energia, causa o wastage e a distorção e é cara. Pode conduzir às aberrações. Pode conduzir a não ter nenhuma estratégia ou apenas a fazer algum manobrar tático (que atrapalha completamente). Exagera o papel do poder na formação da estratégia.
   • Típico/compare: Bases of Social Power  |  Distância de Power  |  Stakeholder Value Perspective  |  Core Group Theory  |  Force Field Analysis  |  Stakeholder Analysis  |  Traçar de Stakeholder
8. A escola Cultural. Esta escola vê a formação da estratégia como um processo coletivo.
   • Abordagem: Tenta envolver os vários grupos e departamentos dentro da companhia. A formação da estratégia é vista como um processo fundamental coletivo e cooperativo. A estratégia que é desenvolvida é uma reflexão da cultura corporativo da organização.
   • Base: Anthropology.
   • No short: Coalesça! “Uma maçã nunca cai longe da árvore.”
   • Contribuições: Emfatiza o papel crucial que os processos, a opinião e os valores sociais estão jogando na tomada de decisão e na formação da estratégia. Explica a resistência à mudança estratégica e ajuda-a tratar dos valores dominantes nas organizações ou nas regiões, e ajuda-a tratar dos mergers e das aquisições.
   • Limitações: Vago, pode alimentar a resistência à mudança e pode ser empregado mal para justificar o status-quo. Dá poucos indícios em como as coisas devem se tornar.
   • Típico/compare: Appreciative Inquiry  |  Cultural Dimensions  |  Cultural Intelligence  |  Ashridge Mission Model
9. A escola ambiental. Esta escola vê a formação da estratégia como um processo reactive.
   • Abordagem: A estratégia é uma resposta aos desafios impostos pelas circunstâncias externas. Onde outras escolas vêem as circunstâncias como um fator, a escola ambiental vê-o como um ator -
     certamente o ator.
   • Base: Biologia.
   • No short: Lide! “Todo depende.”
   • Contribuições: Dá um papel central às circunstâncias na formação da estratégia.
   • Limitações: As dimensões das circunstâncias são frequentemente vagas e agregadas. Isto rende mais menos útil para a formação da estratégia. Nega a escolha estratégica real para organizações. Isto é unrealistic.
   • Típico/compare: ContingencyTheory  |  Situational Leadership
10. A escola da configuração. Esta escola vê a formação da estratégia como um processo da transformação.
    • Abordagem: A formação da estratégia é um processo de transformar a organização de um tipo de estrutura da tomada de decisão em outro.
    • Base: Contexto.
    • No short: Integre, transforme! “A tudo há uma estação.”
    • Contribuições: A estratégia e a forma organizational (desenvolvimento organizational) pròxima são integradas e devem reconciled. Uma organização pode ser descrita nos termos de alguma configuração estável de suas características, que adota por um período de tempo em um tipo particular de contexto. Isto faz com que comporte-se em maneiras particulares, aquela causa um jogo particular das estratégias. Os períodos da estabilidade são interrompidos ocasionalmente por algum processo da transformação. A chave à gerência estratégica é na maioria das vezes: para sustentar a estabilidade, ou pelo menos a mudança estratégica adaptable. Mas periòdicamente há uma necessidade para a transformação. E controlam esse processo disruptivo sem destruir a organização. A maneira da formação da estratégia deve adaptar-se a seus próprios tempo e contexto, quando fizer exame de um ou de mais dos 10 formulários mencionados. Conseqüentemente a formação própria da estratégia tem configurações.
    • Limitações: Na realidade há muitas máscaras do cinza, não apenas um número limitado de configurações válidas. Também, o teste padrão está no olho do beholder. Se você descrever a realidade usando configurações, você está distorcendo a realidade a fim explicá-la.
    • Típico/compare: Organizational Configurations  |  Chaos Theory  |  Catastrophe Theory  |  Disruptive Innovation

Uso de Ten Schools of Thought. Aplicações

• Introdução e vista geral muito boas ao campo inteiro da gerência estratégica.

Forças de Ten Schools of Thought. Benefícios

• Iluminação útil das origens e das características das escolas diferentes do pensamento na formação da estratégia.
• Compreenda, aprecie e explore as diferenças em abordagens da estratégia.

Limitações de Ten Schools of Thought. Desvantagens

• Outras classificações do campo da formação da estratégia são possíveis.
• As escolas principais adicionais podiam ser: Strategy Dynamics  |  Resource Based View.
• A complexidade das 10 escolas pode inicialmente scare aspirant-strategists.

Livro: Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel - Strategy Safari: a guided tour through the wilds of strategic management

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