Organizational Configurations
(Mintzberg)

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Organizational Configurationsは何であるか。 記述

ヘンリー Mintzbergの組織構成frameworkは6つの有効な組織の組み立てを記述する。

有効なOrganizational Configurations

1. 企業家の開始
2. 機械Bureaucracy
3. 専門のBureaucracy
4. 多様化させた構成
5. 革新的な構成
6. 宣教師
7. 政治(=実質の調整のメカニズムに欠けている)

1: 企業家の開始(単純構造)

単純構造は詳しく説明されないものがによって、とりわけ、特徴付けられる。 普通、それはほとんどテクノストラクチャー、少数のサポート職員、緩い分業、単位間の最低の微分、および小さい経営階層を有する。 行動の少しは形式化され、計画、訓練および連絡装置の最低の使用をする。
単純構造の調整は直接監督によって主としてもたらされる。 とりわけ、力の余分のあらゆる面で重要な決定は経営最高責任者の手で中心になりがちである。 従って、戦略的な頂点は構造の主要部分として現れる; 実際、構造は頻繁にから一人用の戦略的な頂点および有機性作動の中心より少しもっと成っている。

ほとんどの組織は形成期の単純構造を通る。 単純構造の環境は同時に簡単、動的でありがちである。 簡単な環境は単一の個人によって理解することができ従ってそれによって制御されるために作る個々に決定を可能にする。 動的環境は有機性構造を意味する: 未来の状態が予測することができないので構成は標準化によって調整をもたらすことができない。

別のものは単純構造に公有地をでありである技術システム調節し非洗練され、非調整する。 洗練された物は作動の中心のbureaucratizationのために力の余分の技術的な決定が委託されなければならないおよび調整の物を呼出し要求する精巧なスタッフサポート構造。

2。 機械Bureaucracy

設計パラメータの明らかな構成は研究で一貫して記述されている: 非常に専門にされる、ルーチン作動の仕事; 作動の中心の非常に形式化されたプロシージャ; 構成中の規則、規則および形式化されたコミュニケーションの拡散; 操作レベルの大型の単位; 分かれることのための任務本位の信頼は任せる; 意思決定のための比較的中心にされた力; そしてラインとスタッフ間の鋭い区別の精巧な管理上の構造。
機械官僚主義は調整のための作動の仕事プロセスの標準化に主に左右される。 そのために標準化をする分析者を収容するテクノストラクチャー構造の主要部分として-現れる。

機械官僚的な仕事は簡単、安定している環境にとりわけある。 複雑な環境の仕事は簡単な仕事に合理化し動的環境のそれは予測され、なされ反復的に、従って標準化することができない。

機械官僚主義は成長した構成に普通ある。 成長した構成に十分に大きい繰返しおよび標準化のために必要とされる作動の仕事の容積があるには。 そしてそれは十分に古い使用したい基準で解決ことはできるには。 機械官僚主義はこれらが定期的な仕事を可能にする従ってそれが形式化されることを可能にしなさいので技術システムの調整と識別されまたがちで。

これらの組織の戦略的な頂点のマネジャーは彼らの官僚的な機械の微調整に主にかかわっている。 これらは「パフォーマンス組織」である; ない「問題解決の」組織。 それらはある特定の出力を生産する効率的な方法を絶えず捜す。 従って、企業家機能に戦略的な頂点で非常に限られた形態がある。
 

3。 専門のBureaucracy

専門の官僚主義は技術の標準化に調整のためにおよび準の設計パラメータ、訓練および教化頼る。 それは作動の中心のための正しく訓練され、教え込まれた専門家(「Professionals」)雇い、次にそれらに仕事のかなり制御を与える。 自身の仕事の制御は彼らの同僚とは関係なく、密接に彼らが役立つ顧客とことをProfessionalsの仕事比較的意味するが。 作動のProfessionals間のほとんどの必要な調整は技術そして知識の標準化によって彼らが彼らの同僚から予想することを学んだものをによる-事実上、扱われる。
機械官僚主義が自身の基準を発生させる一方、専門の官僚主義の基準は外側を自身の構造主として起こす: オペレータが他の専門の官僚主義からの彼らの同僚と結合する自治連合では。 専門の官僚主義は専門の性質-専門知識の力の権限を強調する。

専門の官僚主義の作戦は外側の専門職協会のと同様、構成内の個々の専門家の主として物である。 専門の官僚主義の自身の作戦はプロジェクトの累積効果、かメンバーがそれを実行するように確信できる戦略的な「率先を」、そのうちに表す。

技術システムは非常に自動化されない非常に、確かに調整である場合もない。 専門家は-そのそれらをテクノストラクチャーによってプログラム可能にさせ、自治権の彼の基礎を破壊し、そして機械官僚的な形態に構造を運転するので彼の技術の合理化抵抗する-単に実行されたステップへの部分に。

機械官僚主義のような、専門の官僚主義は柔軟性がない構造である、基準の生産に新製品またはサービスの生産に適応することに不適当出力するうってつけ。

専門の官僚主義の変更は主要な改良を発表するためにオフィスを取っている新しい管理者から掃除しない。 むしろ、変更はProfessionalsを変える遅いプロセスによって浸透する: 決定して彼らの技術をいかに改善するべきであるか彼らが専門学校(技術および知識と同様、標準)で学ぶ、およびその後何を専門職を入れることができるかだれが変える。
 

5。 Adhocracy (革新的な構成)

adhocracyでは、私達は行動の少し形式化を用いる有機性構造を、非常に有する。 形式的な訓練に基づいている仕事の特殊化。 家計のための機能ユニットの専門家を分ける彼らの仕事をするために小さい、市場ベースのプロジェクトチームの配置する傾向は意図する。 相互調節を奨励する連絡装置の信頼。 これはこれらのチーム内および相互間で主調整のメカニズム、である。
革新するためには、私達は確立されたパターンから壊れなければならない。 従って革新的な構成は調整のための標準化のあらゆる形態に頼ることができない。 すべての構成の、adhocracyは経営、特に命令の統一性の古典的な原則のための最少の点を示す。 adhocracyは専門家を雇い、それらに力に-知識および技術がずっとトレーニングプログラムで高度であるProfessionalsを与えなければならない。

専門の官僚主義とは違って調整を達成するために、それにより革新の代りに標準化を引き起こすのでadhocracyはこれらの専門家の標準化された技術に頼ることができない。 むしろ、それは新しいものを造るため基盤として既存の知識および技術をただ扱わなければならない。 さらに、新しい知識および技術の建物は既存の知識の異なったボディの組合せを要求する。 そうよりもむしろ行動を支配するように専門家の特殊化か機能ユニットの微分がしてadhocracyは慣習的な特殊化および微分の境界によって代りに壊れなければならない。 専門の官僚主義の各専門家が自治を働かせることができる一方adhocracyの専門家で彼らの努力を合併しなければならない。 adhocraciesでは異なった専門家は学際的なチーム、革新の特定のプロジェクトのまわりで形作られるそれぞれの彼らの力を結合しなければならない。

マネジャーはadhocracy -機能マネジャー、統合のマネジャー、プロジェクトマネージャーで富む。 示される最後は彼らのメンバー間の相互調節を奨励するためにプロジェクトチームが小さくなければならないおよび各チーム必要性指名リーダー、「マネジャー」。のでである特に多数の マネジャーはそれら間の調整をもたらす特別な責任のプロジェクトチームの作用のメンバーに、なる。 直接限りで監督および形式的な権限は重要性で減少する。 ラインとスタッフ間の区別は明らかでない。

adhocracyは2つの基底形式を取ることができる:
 

5A. 作動のAdhocracy

作動のadhocracyは顧客に代わって革新し、問題を直接解決する。 専門家のその学際的なチームは頻繁に工学プロトタイプのシンクタンクのコンサルティング会社、創造的な広告代理店、または製造業者のように契約の下で、働く。
作動のadhocracyの主要特点は管理上および作動の仕事が単一の努力に混じりがちであることである。 すなわち、アドホックなプロジェクト作業に実行から仕事の計画そして設計を分けることは困難である。 両方ともプロジェクトによプロジェクトの基礎の同じ専門にされた技術を、必要とする。 従って作動の中心と構成の中間のレベルを区別することはライン管理者およびスタッフの専門家がプロジェクトチームの作動の専門家の横の場所を取るかもしれないので困難である場合もある。
 

5B. 管理上のAdhocracy

第2タイプのadhocracyはまたプロジェクトチームと、別の目的の方に作用する。 顧客に役立つために作動のadhocracyがプロジェクトを実行する一方管理上のadhocracyはそれ自身に役立つために、非常に自動化された会社の管理上の構造のようにラインの新しい設備か活動を、持って来るためにプロジェクトを実行する。 そして作動のadhocracyへの鋭い対照で、管理上のadhocracyは管理上の部品と作動の中心間の明らかな区別をする。 中心は構成の残りから断ち切られて-残る管理上の部品がadhocracyとして構成することができるように省略される-。
この切り捨てはいくつかの方法で起こるかもしれない:

• 業務がmachinelikeであるなり、従って(制御のための準の必要性のために)管理の革新を妨害できるとき最初に、それは独立した組織として確立されるかもしれない。
• 二番目に、作動の中心は-事実上、他の組織に引き締められて全体で除かれるかもしれない。
• 切り捨ての第3形態は作動の中心が自動化されるようになると起こる。 これはそれが管理上の部品からの直接制御のための必要性のそれ自身をの主として独立者動かすことを可能にする。 後者ラインの新しい設備を持って来るか、または古い物を変更するためにadhocracyとしてそれ自身を構成すること自由残っている。 作動の作業員数劇的な変化はのこの変更によって構造の来る: 作動の中心は官僚主義の状態を超越する-実際的な意味で総に官僚的に、全く標準化されて、…なり管理はオリエンテーションを完全に移す。 規則、規則および基準は機械労働者ではなくに今造られる。 そして機械は決して仕事を品位を下げるいかに遠ざけられるようにならなくても。 そう直接監督およびテクノクラートの標準化のためのもう必要性がない。 制御を用いる固定観念はまた終わる。 そして隊は技術的な専門家の、技術システムを設計し、次に維持するために来る。

最大構成の6部

1. 戦略的な頂点。 (経営者)見なさい: Office of Strategy Management
2. 中間ライン。 (中間経営)
3. 作動の中心。 (業務、操作上プロセス)
4. テクノストラクチャー。 (分析者設計システム、プロセス、等)
5. 支援スタッフ。 (作動のワークフローの外のサポート)
6. イデオロギー。 (確信および伝統のハロー;  標準、価値、文化)

組織の6つの有効な調整のメカニズム

1. 直接監督。 (企業家の組織のために典型的)
2. 仕事の標準化。 (機械組織のために典型的)
3. 技術の標準化。 (プロの組織のために典型的)
4. 出力の標準化。 (多様化させた組織のために典型的)
5. 相互調節。 (革新的な組織のために典型的)
6. 標準の標準化。 (宣教師組織のために典型的)

本: Henry Mintzberg - Mintzberg on Management -

と比較した: 組織図  |  Ten Schools of Thought  |  Competitive Advantage framework  |  Parenting Advantage  |  Parenting Styles  |  CentralizationおよびDecentralization  |  Core Competence  |  BCG Matrix  |  Bricks and Clicks  |  Growth Phases  |  Distinctive Capabilities  |  Acquisition Integration Approaches  |  Strategic Alignment  |  Office of Strategy Management

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