Six Change Approaches
(Kotter)

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Tratar da resistência à mudança. Explanação de Six Change Approaches de Kotter e de Schlesinger. ('79)

Índice

  1. Resumo
  2. Fórum
  3. Melhores Práticas
  4. Expert Tips
  5. Recursos
  6. Imprimir

Seis (6) Change Approaches de Kotter e de Schlesinger são um modelo para impedir, diminuir ou minimizar a resistência à mudança nas organizações.


Razões para a resistência à mudança

De acordo com Kotter e Schlesinger (1979), há quatro raciocinou que determinados povos estão resistindo a mudança:

  1. Self-interest Parochial. Alguns povos são concernidos mais com a implicação da mudança para se e como pode afetar seus próprios interesses, melhor que considerando os efeitos para o sucesso do negócio.

  2. Engano. Problemas de comunicação; informação inadequada.

  3. Tolerância baixa da mudança. Determinados povos são muito afiados no sentimento seguro e que tem a estabilidade em seu trabalho.

  4. Avaliações diferentes da situação. Alguns empregados podem discordar com as razões para a mudança e com as vantagens e as desvantagens do processo da mudança.

Seis abordagens ao negócio com resistência à mudança

Kotter e Schlesinger ajustaram para fora os seguintes seis (6) abordagens da mudança ao negócio com resistência da mudança:

  1. Instrução e comunicação. Onde há uma falta da informação ou informação e análise inaccurate. Uma das mais melhores maneiras superar a resistência à mudança é: para informar de antemão e educar povos sobre o esforço da mudança. Os empregados precedentes das ajudas de uma comunicação e da instrução vêem a lógica no esforço da mudança. Isto reduz os boatos unfounded e incorretos a respeito dos efeitos da mudança na organização.

  2. Participação e participação. Onde os iniciadores não têm toda a informação necessária para projetar a mudança, e onde outros têm o poder considerável resistir. Quando os empregados são envolvidos no esforço da mudança são mais prováveis querer a mudança melhor que resistem-na. Este abordagem é provável diminuir a resistência daqueles, que aquiescem meramente na mudança.

  3. Facilitation e sustentação. Onde os povos estão resistindo a mudança, por causa dos problemas do ajuste. Sendo de suporte dos empregados durante épocas difíceis, as gerente podem impedir a resistência potencial. A sustentação Managerial ajuda a empregados tratar de seus medo e ansiedade durante um período de transição. A base da resistência à mudança é provável ser: a percepção que haverá algum formulário do efeito prejudicial ocasionou pela mudança na organização. Típico para este abordagem são o treinamento especial e aconselhar, premisoes de escritório normais exteriores.

  4. Negociação e acordo. Onde alguém ou algum grupo podem perder para fora por causa de uma mudança, e onde esse indivíduo ou grupo têm o poder considerável resistir. As gerente podem combater a resistência oferecendo incentives aos empregados não resistir a mudança. Isto pode ser feito permitindo os povos que estão resistindo a mudança a determinados elementos do veto da mudança que estão ameaçando. Ou os povos que estão resistindo a mudança podem ser oferecidos os incentives para deixar a companhia com os buyouts adiantados ou com as aposentadorias. A fim evitar a experiência do esforço da mudança. Este abordagem será apropriado onde aquele a mudança resistindo está em uma posição do poder.

  5. Manipulação e Co-opção. Onde outras táticas não trabalharão nem são demasiado caras. Kotter e Schlesinger sugerem que uma técnica eficaz da manipulação é: para co-opt com povos que estão resistindo a mudança. a Co-opção envolve trazer uma pessoa em um grupo de planeamento da gerência da mudança para a causa das aparências melhor que sua contribuição substantiva. Isto envolve frequentemente selecionar líderes dos povos que estão resistindo a mudança, participar no esforço da mudança. Estes líderes podem ser dados um papel simbólico na tomada de decisão, sem ameaçar o esforço da mudança. Anote isto: se estes líderes sentirem que estão sendo enganados, são prováveis empurrar a resistência mesmo mais adicional do que se forem incluídos nunca na liderança do esforço da mudança.

  6. Coerção explícita e implícita. Onde a velocidade é essencial. E para ser usado somente como por último recorra. Gerente pode explicitamente ou implicitamente forçar empregados em aceitar a mudança, fazendo o espaço livre a que a resistência à mudança pode conduzir: perdas dos trabalhos, dismissals, transferências do empregado, ou não promover empregados.


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