|
De zes (6) Benaderingen voor Verandering van Kotter en Schlesinger is een model om weerstand tegen verandering in organisaties te voorkomen, te verminderen of te minimaliseren.
Redenen voor weerstand tegen verandering
Volgens Kotter en Schlesinger (1979), zijn er vier redenen dat bepaalde mensen zich tegen verandering verzetten:
-
Parochiaal eigenbelang. Sommige mensen zijn meer bezig met de implicatie van de verandering voor zichzelf en hoe het hun eigen belangen kan beïnvloeden, dan met het overwegen van de gevolgen voor het succes van het bedrijf.
-
Misverstand. Communicatie problemen; ontoereikende informatie.
-
Lage tolerantie voor verandering. Bepaalde mensen zijn erg gespitst op het zich veilig voelen en het hebben van stabiliteit in hun werk.
-
Verschillende beoordelingen van de situatie. Sommige werknemers kunnen het oneens zijn met de redenen voor de verandering en met de voordelen en de nadelen van het veranderingsproces.
Zes aanpakken om weerstand tegen verandering te behandelen
Kotter en Schlesinger hebben de volgende zes (6) veranderingsaanpakken opgesteld voor het omgaan met weerstand tegen verandering:
-
Onderwijs en Communicatie. Waar er een gebrek aan informatie of onnauwkeurige informatie en analyse is. Één van de beste manieren om weerstand tegen verandering te overwinnen is: om mensen vooraf te informeren en op te leiden over de veranderingsinspanning. Voorafgaande communicatie en opleiding kunnen werknemers helpen de logica te zien in de veranderingsinspanning. Dit vermindert ongegronde en onjuiste geruchten betreffende de gevolgen van verandering in de organisatie.
-
Participatie en Betrokkenheid. Waar de initiatiefnemers niet alle noodzakelijke informatie hebben om de verandering te ontwerpen, en waar anderen aanzienlijke macht hebben om zich te verzetten. Als werknemers in de veranderingspoging betrokken zijn, zullen zij eerder veranderen willen dan zich ertegen te verzetten. Deze aanpak zal waarschijnlijk de weerstand verminderen bij hen, die slechts toestemmen in de verandering.
-
Faciliteren en Steun. Waar de mensen zich tegen verandering verzetten, wegens aanpassingsproblemen. Door steunend te zijn voor werknemers tijdens moeilijke tijden, kunnen managers potentiële weerstand voorkomen. Steun van managers helpt werknemers om met hun vrees en bezorgdheid om te gaan tijdens een overgangsperiode. De basis van weerstand tegen verandering zal waarschijnlijk zijn: het gevoel dat er één of ander nadelig effect zal zijn, dat veroorzaakt wordt door de verandering in de organisatie. Typisch voor deze aanpak zijn speciale opleidingen en advies, buiten het normale kantoorgebouw.
-
Onderhandeling en Overeenkomst. Waar iemand of één of andere groep wegens een verandering kan verliezen, en waar dat individu of die groep aanzienlijke bevoegdheden hebben om tegen zich te verzetten. Managers kunnen weerstand bestrijden door aanmoedigingspremies aan werknemers aan te bieden, die zich niet tegen verandering verzetten. Dit kan worden gedaan door mensen die zich tegen de verandering verzetten toe te staan om een veto uit te spreken over bepaalde elementen van verandering die bedreigend zijn. Of de mensen die zich tegen de verandering verzetten kunnen aanmoedigingspremies worden aangeboden om het bedrijf door vroege uitkopen of door pensioneringen te verlaten. Om zo de ervaring van de veranderingsinspanning te kunnen vermijden. Deze aanpak zal passend zijn waar diegenen die zich tegen verandering verzetten, een machtspositie innemen.
-
Manipulatie en Samenwerking Waar andere tactieken niet zullen werken of te kostbaar zijn. Kotter en Schlesinger stellen voor dat een efficiënte manipulatietechniek is: om met mensen samen te werken die zich tegen de verandering verzetten. Samenwerking impliceert het inbrengen van een persoon in een verandering plannende groep omwille van de schijn, eerder dan omwille van hun aanzienlijke bijdrage. Dit impliceert vaak het selecteren van leiders van de mensen die zich tegen de verandering verzetten, om aan de veranderingsinspanning deel te nemen. Deze leiders kunnen een symbolische rol in de besluitvorming worden gegeven, zonder de veranderingsinspanning te bedreigen. Let op: als deze leiders merken dat zij worden bedrogen, zullen zij waarschijnlijk hun weerstand verder verhogen dan als zij nooit in het management van de veranderingsinspanning werden betrokken.
-
Expliciete en Impliciete Dwang. Waar snelheid essentieel is. En slechts te gebruiken als laatste redmiddel. Managers kunnen werknemers uitdrukkelijk of impliciet dwingen tot het goedkeuren van de verandering, door duidelijk te maken dat weerstand tegen de verandering kan leiden tot: verlies van arbeidskrachten, ontslagen, overgeplaatste werknemers, of tot het niet bevorderen van werknemers.
|
Zes Benaderingen voor Verandering Special Interest Group
|
|
|
|
Zes Benaderingen voor Verandering Educatie & Evenementen
|
|
|
|
|
Personal Networks of Successful Change Agents
Organizational change is often difficult to achiev...
Usage (application): Leading Major and Minor Change Initiatives
|
|
|
|
|
| |
|
|
Leadership Strategies for Change
In response to the high rate of change failure, Ke...
Usage (application): Initiate, implement, develop and sustain change
|
|
|
|
|
| |
|
|
Key Success Factors when you're Designing your Change Management Program
In their article "Making Change Happen, and Making...
Usage (application): Best Practices, Change Management, Organizational Change
|
|
|
|
|
| |
|
|
Categories of Change Tools and Approaches
According to Christensen et al. in HBR Oct 2007, 4...
Usage (application): Change Management, Organizational Change
|
|
|
|
|
| |
|
|
What Change Agents Should I Use?
When choosing between internal or external chan...
Usage (application): Change Management, Organizational Change, Turnaround Management
|
|
|
|
|
| |
|
|
Six Crucial Mind Shifts for Strategy Execution / Implementation
Speculand (2009) suggests six mind shifts that peo...
Usage (application): Change Management, Strategic Change, Resistance to CHange, Strategy Implementation
|
|
|
|
|
| |
|
|
Types of Change. Classification
Organizational change varies along at least to dim...
Usage (application): Change Management, Organizational Change, Expected/Unexpected Change, Incremental/Radical Change
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Role of the CEO in Strategic Change Initiation
In management literature the role of the CEO in fo...
Usage (application): Communicating Strategic Change
|
|
|
|
|
| |
|
|
Approaches to Planned Change
Organizations may take one of the following three ...
Usage (application): Change Management, Organizational Change
|
|
|
|
|
| |
|
|
| |
Nieuws over Verandering Kotter
|
|
|
|
| |
Nieuws over Weerstand Tegen Verandering
|
|
|
|
| |
Video's over Verandering Kotter
|
|
|
|
| |
Video's over Weerstand Tegen Verandering
|
|
|
|
| |
Presentaties over Verandering Kotter
|
|
|
|
| |
Presentaties over Weerstand Tegen Verandering
|
|
|
|
| |
Meer over Verandering Kotter
|
|
|
|
| |
Meer over Weerstand Tegen Verandering
|
|
|
|
|
|
Vergelijk met de Zes (6) Benaderingen voor Verandering: Veranderingsfasen | Contingentietheorie | Veranderen van Organisatieculturen | Leiderschapsstijlen | Kerngroeptheorie | Bases van Sociale Macht | Organische Organisatie | Gepland Gedragtheorie | Herontwerpen van Bedrijfsprocessen | Kaizen | People CMM | Change Management | Dimensies van Verandering | 4 Dimensies van Relationeel Werk | Cultuurniveaus | Strategie-Office | Causaal Model van Organisatorische Prestatie en Verandering
Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie | Human Resources | Leiderschap | Programma- & Projectmanagement | Strategie
Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie
|
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
|
|
