Zes Benaderingen voor Verandering
(Kotter)

Kenniscentrum

De zes (6) Benaderingen voor Verandering van Kotter en Schlesinger is een model om weerstand tegen verandering in organisaties te voorkomen, te verminderen of te minimaliseren.

Redenen voor weerstand tegen verandering

Volgens Kotter en Schlesinger (1979), zijn er vier redenen dat bepaalde mensen zich tegen verandering verzetten:

1. Parochiaal eigenbelang. Sommige mensen zijn meer bezig met de implicatie van de verandering voor zichzelf en hoe het hun eigen belangen kan beïnvloeden, dan met het overwegen van de gevolgen voor het succes van het bedrijf.

2. Misverstand. Communicatie problemen; ontoereikende informatie.

3. Lage tolerantie voor verandering. Bepaalde mensen zijn erg gespitst op het zich veilig voelen en het hebben van stabiliteit in hun werk.

4. Verschillende beoordelingen van de situatie. Sommige werknemers kunnen het oneens zijn met de redenen voor de verandering en met de voordelen en de nadelen van het veranderingsproces.

Zes aanpakken om weerstand tegen verandering te behandelen

Kotter en Schlesinger hebben de volgende zes (6) veranderingsaanpakken opgesteld voor het omgaan met weerstand tegen verandering:

1. Onderwijs en Communicatie. Waar er een gebrek aan informatie of onnauwkeurige informatie en analyse is. Één van de beste manieren om weerstand tegen verandering te overwinnen is: om mensen vooraf te informeren en op te leiden over de veranderingsinspanning. Voorafgaande communicatie en opleiding kunnen werknemers helpen de logica te zien in de veranderingsinspanning. Dit vermindert ongegronde en onjuiste geruchten betreffende de gevolgen van verandering in de organisatie.

2. Participatie en Betrokkenheid. Waar de initiatiefnemers niet alle noodzakelijke informatie hebben om de verandering te ontwerpen, en waar anderen aanzienlijke macht hebben om zich te verzetten. Als werknemers in de veranderingspoging betrokken zijn, zullen zij eerder veranderen willen dan zich ertegen te verzetten. Deze aanpak zal waarschijnlijk de weerstand verminderen bij hen, die slechts toestemmen in de verandering.

3. Faciliteren en Steun. Waar de mensen zich tegen verandering verzetten, wegens aanpassingsproblemen. Door steunend te zijn voor werknemers tijdens moeilijke tijden, kunnen managers potentiële weerstand voorkomen. Steun van managers helpt werknemers om met hun vrees en bezorgdheid om te gaan tijdens een overgangsperiode. De basis van weerstand tegen verandering zal waarschijnlijk zijn: het gevoel dat er één of ander nadelig effect zal zijn, dat veroorzaakt wordt door de verandering in de organisatie. Typisch voor deze aanpak zijn speciale opleidingen en advies, buiten het normale kantoorgebouw.

4. Onderhandeling en Overeenkomst. Waar iemand of één of andere groep wegens een verandering kan verliezen, en waar dat individu of die groep aanzienlijke bevoegdheden hebben om tegen zich te verzetten. Managers kunnen weerstand bestrijden door aanmoedigingspremies aan werknemers aan te bieden, die zich niet tegen verandering verzetten. Dit kan worden gedaan door mensen die zich tegen de verandering verzetten toe te staan om een veto uit te spreken over bepaalde elementen van verandering die bedreigend zijn. Of de mensen die zich tegen de verandering verzetten kunnen aanmoedigingspremies worden aangeboden om het bedrijf door vroege uitkopen of door pensioneringen te verlaten. Om zo de ervaring van de veranderingsinspanning te kunnen vermijden. Deze aanpak zal passend zijn waar diegenen die zich tegen verandering verzetten, een machtspositie innemen.

5. Manipulatie en Samenwerking Waar andere tactieken niet zullen werken of te kostbaar zijn. Kotter en Schlesinger stellen voor dat een efficiënte manipulatietechniek is: om met mensen samen te werken die zich tegen de verandering verzetten. Samenwerking impliceert het inbrengen van een persoon in een verandering plannende groep omwille van de schijn, eerder dan omwille van hun aanzienlijke bijdrage. Dit impliceert vaak het selecteren van leiders van de mensen die zich tegen de verandering verzetten, om aan de veranderingsinspanning deel te nemen. Deze leiders kunnen een symbolische rol in de besluitvorming worden gegeven, zonder de veranderingsinspanning te bedreigen. Let op: als deze leiders merken dat zij worden bedrogen, zullen zij waarschijnlijk hun weerstand verder verhogen dan als zij nooit in het management van de veranderingsinspanning werden betrokken.

6. Expliciete en Impliciete Dwang. Waar snelheid essentieel is. En slechts te gebruiken als laatste redmiddel. Managers kunnen werknemers uitdrukkelijk of impliciet dwingen tot het goedkeuren van de verandering, door duidelijk te maken dat weerstand tegen de verandering kan leiden tot: verlies van arbeidskrachten, ontslagen, overgeplaatste werknemers, of tot het niet bevorderen van werknemers.

Forum over Zes Benaderingen voor Verandering   De meest recente onderwerpen over: Zes Benaderingen voor Verandering. 🔥 NIEUW Verandering Leiden? Communicatievaardigheden! Een projectleider van een veranderproject heeft een uitgebreide gereedschapskist nodig met communicatietechnieken, en hi (...) 5 0 reacties   Everyone is Part in Change There is a saying that says "you either get better or you get worse"; you don't stay the same. So anyway you slice it, (...) 14 2 reacties   Change Leadership AND Change Management: 2 Parts of the Same Whole Thank you for the video of this week explaining the differences between Change Leadership (CL) and Change Management (CM (...) 8 23 reacties   Organizational Ideology as a Change Approach I believe another (7th) approach to change could be: 'Organizational Ideology'. Ideological change following the situat (...) 2 2 reacties

Best Practices over Zes Benaderingen voor Verandering Hier vindt u de meest waardevolle ideeën en praktische suggesties. 🥇 Why Communication is Crucial in Change Processes Communication is a very critical process in today's challenging times. The success factor is proper communication on: - (...) 16 2 reacties   🥈 Dealing with Resistance to Change - MAINTAINING STATUS QUO means living and working within the known and the comfort zone. - CHANGE means going beyond fr (...) 15 3 reacties   🥉 5th Reason for Resistance to Change: Over Protectiveness of the Status Quo I am managing a change program for a voluntary organisation for people with learning disabilities whose over caring atti (...) 14 6 reacties   Manage Change Like a Salesman In order to make effective change, the manager has to believe in the change. It is top down. You hear words like "buy in (...) 12 3 reacties   First Values and Culture I believe that the change must be made by participation and involvement but first we have to work on organization values (...) 11 0 reacties   Resistance to Change Types Resistance to change can be considered along various dimensions: - Individual versus Collective resistance - Passive (...) 11 0 reacties   Change Ability is a Core Competence The ability of an organization to change quickly and successfully (skillfully combining above and other change approache (...) 10 10 reacties   Participatory Approaches Towards Taking on Change I think you will find in most cases larger organisations will use a programmatic approach, i.e. a towards implementing (...) 7 2 reacties   Using Change Approaches for Post-election Violence Extremely useful information. I used it to advice people on post election violence and on how they can manage change. (...) 7 1 reacties   Expansion (Change) in Business Focus Our company is undergoing a major change. We are expanding in a very fast pace and it is a great change! Due to expansio (...) 7 2 reacties   Diversity and Inclusion When organizational change involves creating a more diverse and inclusiveness work environment, resistance by some emplo (...) 6 1 reacties   Combining Kotter's Change Approaches? It is a prerequisite to the selection of the appropriate change approach to understand the change management iceberg mod (...) 6 9 reacties   Trust, change and management Trust creates trust, mistrust creates mistrust! Managers should create trust in order to be trusted by others. A barrier (...) 6 4 reacties   Displacement Through Change Forging change of a political government and of leadership in a country may mean displacement of political leaders in po (...) 4 0 reacties   Approach #7 to Deal with Resistance I would add 7th approach. This is facilitation to inner, spiritual development of all those involved into change. Wise p (...) 3 0 reacties   First the Rational and Hard Factors Organizational change management can be effectively carried if the rational and hard factors are addressed first before (...) 2 1 reacties   Resistance to Change not Just Self-Interest The first factor in resistance, self interest, may be something less "toxic" and that is complacency (Editor: ~self-sati (...) 2 4 reacties   Change Dynamics of People Being in the Organization for a Long Time It seems to me as if the longer people stay in an organisation, the more resistance they develop to any change initiativ (...) 2 3 reacties   Kotter Change Model and ADKAR Model I am comparing Kotter's model with ADKAR from Prosci, they closely resemble each other though Kotter seems to be more fo (...) 2 2 reacties   The Origin of Resistance to Change It is my belief that resistance to change stems from fear and lack of information. When free-flow of information forms (...) 2 4 reacties   Why *assume* they are wrong and we are right? Too many of these explanations for why "they" are fearful, uninformed, unaware are simply an excuse for failing to consi (...) 1 1 reacties   Mention Change in Introduction Training It is advisable to emphazise the subject of change (management) during the introduction training of new employees. (...) 0 3 reacties

Vergelijk met de Zes (6) Benaderingen voor Verandering: Veranderingsfasen  |  Contingentietheorie  |  Veranderen van Organisatieculturen  |  Leiderschapsstijlen  |  Kerngroeptheorie  |  Bases van Sociale Macht  |  Organische Organisatie  |  Gepland Gedragtheorie |  Herontwerpen van Bedrijfsprocessen  |  Kaizen  |  People CMM  |  Change Management  |  Dimensies van Verandering  |  4 Dimensies van Relationeel Werk  |  Cultuurniveaus  |  Strategie-Office  |  Causaal Model van Organisatorische Prestatie en Verandering

Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie  |   Human Resources  |   Leiderschap  |  Programma- & Projectmanagement  |  Strategie

Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie