Seis Aproximaciones sobre el Cambio
(Kotter)

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El ocuparse de resistencia al cambio. Descripción del Seis Aproximaciones sobre el Cambio de Kotter y de Schlesinger. ('79)


Los seis (6) Preparaciones para el Cambio de Kotter y de Schlesinger son un modelo para prevenir, para disminuir o para disminuir resistencia al cambio en organizaciones.


Razones de la resistencia al cambio

Según Kotter y Schlesinger (1979), hay cuatro razonó que cierta gente se está oponiendo al cambio:

  1. Interés propio parroquial. Alguna gente se refiere más a la implicación del cambio para sí mismos y cómo puede afectar sus propios intereses, más bien que en vista de los efectos para el éxito del negocio.

  2. Malentendido. Problemas de comunicación; información inadecuada.

  3. Tolerancia baja del cambio. Cierta gente es muy afilada en la sensación asegurada y que tiene estabilidad en su trabajo.

  4. Diversos gravámenes de la situación. Algunos empleados pueden discrepar con las razones del cambio y con las ventajas y las desventajas del proceso del cambio.

Seis acercamientos al reparto con resistencia al cambio

Kotter y Schlesinger han precisado los seis (6) acercamientos siguientes del cambio al reparto con resistencia del cambio:

  1. Educación y comunicación. Donde hay una carencia de la información o información y análisis inexactos. Una de las mejores maneras de superar resistencia al cambio es: para informar y educar a la gente sobre el esfuerzo del cambio de antemano. Los empleados precedentes de las ayudas de la comunicación y de la educación ven la lógica en el esfuerzo del cambio. Esto reduce rumores infundadas e incorrectas referentes a los efectos del cambio en la organización.

  2. Participación y participación. Donde los iniciadores no tienen toda la información necesaria para diseñar el cambio, y donde otros tienen energía considerable de resistir. Cuando los empleados están implicados en el esfuerzo del cambio son más probables desear el cambio más bien que se oponen a él. Este acercamiento es probable disminuir la resistencia de los, que consienten simplemente en el cambio.

  3. Facilitation y soporte. Donde la gente se está oponiendo al cambio, debido a problemas del ajuste. Siendo de apoyo de empleados durante épocas difíciles, las gerentes pueden prevenir resistencia potencial. El soporte directivo ayuda a empleados a ocuparse de su miedo y ansiedad durante un período de transición. La base de la resistencia al cambio es probable ser: la opinión que habrá un poco de forma de efecto perjudicial ocasionó por el cambio en la organización. Típico para este acercamiento son el entrenamiento especial y el asesoramiento, las premisas de oficina normales exteriores.

  4. Negociación y acuerdo. Donde alguien o un cierto grupo puede perder hacia fuera debido a un cambio, y donde ese individuo o grupo tiene energía considerable de oponerse. Las gerentes pueden combatir resistencia ofreciendo incentivos a los empleados para no oponerse al cambio. Esto puede ser hecha permitiendo a la gente que se está oponiendo al cambio a ciertos elementos del veto del cambio que estén amenazando. O la gente que se está oponiendo al cambio puede ser ofrecida los incentivos para dejar la compañía con compras de participaciones tempranas o con retiros. Para evitar la experiencia del esfuerzo del cambio. Este acercamiento será apropiado donde eso está el cambio que resiste en una posición de la energía.

  5. Manipulación y Co-opción. Donde otras táctica no trabajarán ni son demasiado costosas. Kotter y Schlesinger sugieren que sea una técnica eficaz de la manipulación: para cooptar con la gente que se está oponiendo al cambio. la Co-opción implica el traer de una persona en un grupo de planeamiento de la gestión del cambio por aspectos más bien que de su contribución substantiva. Esto implica a menudo el seleccionar de los líderes de la gente que se está oponiendo al cambio, participar en el esfuerzo del cambio. Estos líderes pueden ser dados un papel simbólico en toma de decisiones, sin amenazar el esfuerzo del cambio. Observe esto: si estos líderes se sienten que los están trampeando, son probables empujar la resistencia incluso más futura que si los nunca incluyeron en el liderazgo del esfuerzo del cambio.

  6. Coerción explícita e implícita. Donde está esencial la velocidad. Y ser utilizado solamente como último recurso. Gerentes puede forzar explícitamente o implícito a empleados en aceptar el cambio, haciendo el claro a el cual la resistencia al cambio puede conducir: pérdidas de los trabajos, despidos, transferencias del empleado, o no promover a empleados.


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