Sechs Veränderungsansätze
(Kotter)

Wissenszentrum

Die Six (6) Veränderungsansätze von Kotter und Schlesinger sind ein Modell, um Widerstand zur Veränderung in Organisationen zu verhindern, zu verringern oder zu minimieren.

Gründe für den Widerstand zur Veränderung

Nach Kotter und Schlesinger (1979) gibt es vier Gründe, dass bestimmte Leute sich gegen Veränderung sträuben:

1. Parochiales Eigeninteresse. Einige Leute werden mehr mit der Implikation der Änderung für selbst und wie sie ihre eigenen Zinsen beeinflussen kann, anstatt in Betracht der Effekte für den Erfolg des Geschäfts betroffen.

2. Missverständnis. Kommunikationsfehler; ungenügende Informationen.

3. Niedrige Toleranz der Veränderung. Bestimmte Leute sind sehr daran interessiert sich sicher zu fühlen und Stabilität in ihrer Arbeit zu haben.

4. Unterschiedliche Einschätzungen der Situation. Einige Angestellte können mit den Gründen für die Veränderung und mit den Vor- und Nachteilen des Veränderungprozesses nicht einverstanden sein.

Sechs Ansätze um den Widerstand zur Veränderung zu bewältigen

Kotter und Schlesinger haben die folgenden sechs (6) Veränderungsansätze zum Bewältigen von Veränderungswiderstand dargelegt:

1. Bildung und Kommunikation. Wo es einen Mangel an Informationen oder ungenaue Informationen und Analysen gibt. Eine der besten Arten und Weisen, Widerstand zur Veränderung zu überwinden, ist: Leute über die Veränderungsbemühung vorher informieren und ausbilden. Vorhergehende Kommunikation und Ausbildung hilft Angestellten, die Logik in der Veränderungsbemühung zu sehen. Dieses verringert die unbegründeten und falschen Gerüchte hinsichtlich der Effekte der Veränderung in der Organisation.

2. Teilnahme und Miteinbeziehung. Wo die Initiatoren nicht alle notwendigen Informationen haben, um die Veränderung zu gestalten und wo andere beträchtliche Kraft haben, sich zu widersetzen. Wenn Angestellte in die Veränderungsbemühung einbezogen werden, sind sie eher dazu bereit, die Veränderung anzunehmen anstatt sich ihr zu widersetzen. Dieser Ansatz ist wahrscheinlich den Widerstand von denen zu verringern, die lediglich die Veränderung dulden.

3. Erleichterung und Unterstützung. Wo sich Leute Veränderung wegen Anpassungsproblemen widersetzen. Indem man Angestellte während schwieriger Zeiten unterstützt, können Manager potentiellen Widerstand verhindern. Innerbetriebliche Unterstützung hilft Angestellten, ihre Furcht und Angst während einer Übergangsphase zu bewältigen.. Die Grundlage des Widerstandes zur Veränderung ist wahrscheinlich: die Vorstellung, dass es eine Form des schädlichen Effektes geben wird, verursacht durch die Veränderung in der Organisation. Für diesen Ansatz ist Spezialausbildung und Beratung außerhalb der normalen Büroumgebung typisch.

4. Verhandlung und Vereinbarung. Wo jemand oder irgendeine Gruppe aufgrund einer Veränderung schlecht wegkommt und wo diese Einzelperson oder Gruppe beträchtliche Kraft hat sich zu widersetzen. Manager können Widerstand bekämpfen, indem sie Angestellten Anreize anbieten, sich der Veränderung nicht zu widersetzen. Dieses kann getan werden, indem man Leuten erlaubt, die sich der Veränderung widersetzen, ein Veto für bestimmte Elemente der Veränderung einzulegen, die sie bedrohen. Oder den Leuten, die der Änderung widerstehen, können die Anreize angeboten werden, zum der Firma durch frühe Rückkäufe oder durch Ruhestand zu lassen. Um die Erfahrung der Veränderungsbemühung zu vermeiden. Dieser Ansatz ist angebracht, wo jene, die sich der Veränderung widersetzen, in einer Machtposition sind.

5. Manipulation und Kooption. Wo andere Taktiken nicht arbeiten oder zu kostspielig sind. Kotter und Schlesinger schlagen vor, dass eine wirkungsvolle Handhabungstechnik ist: mit Leuten zu kooptieren, die sich der Veränderung widersetzen. Kooption bezieht das Holen einer Person in eine Veränderungsmanagement-Planungsgruppe um des Aussehens willen anstatt ihres substantiellen Beitrags ein. Dieses bezieht häufig das Wählen von Leitern der Gruppe ein, die sich der Veränderung widersetzen, um in der Veränderungsbemühung teilzunehmen. Diesen Leitern kann eine symbolische Rolle in der Entscheidungsfindung gegeben werden, ohne die Veränderungsbemühung zu bedrohen. Merken Sie sich dieses: wenn diese Leiter glauben, dass sie betrogen werden, ist es wahrscheinlich, dass sie den Widerstand sogar weiter erhöhen, als wenn sie nie in die Veränderungsbemühungen miteinbezogen worden wären.

6. Expliziter und impliziter Zwang. Wo Geschwindigkeit wesentlich ist. Und nur als letzter Ausweg zu verwenden. Manager können Angestellte explizit oder implizit zur Akzeptanz der Veränderung zwingen, indem sie klar machen, wohin der Widerstand zur Veränderung führen kann: Jobverluste, Entlassungen, Angestelltenversetzungen oder die Nicht-Beförderung von Angestellten.

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