Core Group Theory
(Kleiner)
Centro de Conhecimento
|
|
Core Group Theory
|
|
Que vem primeiramente em cada organização? Mantenha o Core Groups feliz. Explanação do Core Group Theory de Art Kleiner. |
|
|
O objetivo real do corporaçõ modernoKleiner faz a indicação bold(realce) que o que vem primeiramente em cada organização é: mantendo o Core Groups satisfeito (normalmente a maioria das gerente superiores). No entanto, de acordo com Kleiner, os Core Groups não são inerente maus ou dysfunctional. São rather necessários e mesmo a mais melhor esperança que nós temos para o humanity ennobling, desde que as organizações são amplificadores naturais da potencialidade humana. O Core Groups de uma organização é também a fonte de seus energia, movimentação e sentido. Ou mais exatamente, toda a organização vai a onde quer que seus povos percebem que o Core Groups necessita e quer a deixou ir. Os Non-members dependem em cima do Core Groups para o sentido. O Core Groups e seus membros dependem em cima dos non-members para seu legitimacy. Os Core Groups não são mencionados normalmente em nenhuma carta de organização. Compare: Carta de organização. Existem somente em corações e em mentes do pessoa. Após alguma hora, as organizações assemelhar-se-ão a seus Core Groups e ato como ele. E automaticamente gire e torça para dar os membros do Core Groups o que pensam que querem e necessitam, sem mesmo o pedir. Os Core Groups grandes prendem um formulário essencial do conhecimento. Ajustam o contexto que estabelece este conhecimento como significativo. Como os Core Groups se tornam assim poderosos?Kleiner explica que o mecanismo está baseado no guesswork e no amplification. O pessoa que não está na tentativa do Core Groups para supo o que é o Core Groups quer. Assim mesmo uma observação ocasional na passagem por um membro do Core Groups pode ser amplificada a um deslocamento do sentido de uma divisão inteira. Consequentemente, as gerente superiores necessitam ser muito cautelosas em o que dizem. De acordo com Kleiner, os conceitos como o Balanced Scorecard não mudam realmente este. Embora umas medidas mais objetivas possam ser usadas e haja uma comunicação mais melhor estratégica top-down, os muitos imóveis do guesswork remanescem: os povos supõem que devem interpretar os números de acordo com o que percebem o Core Groups querem realmente, e os povos supõem também que devem interpretar o Core Groups de acordo com os números: se as medidas emitirem um sinal desobstruído, povoe então supõem que seja onde o Core Groups quer a organização ir. De acordo com Kleiner, a dinâmica do Core Groups impede também que as organizações mudem fàcilmente. o Core Groups e os empregados do non-núcleo estão interessados em manter o quo do status. Organizações expandidas do Core GroupsKleiner sugere que que é é possível criar do “organizações Expand-Núcleo-Grupo”. Para fazer este, os seguintes elementos são sugeridos:
Isto é o lugar onde a teoria do Core Groups não é pensar desigual de Value Based Management. Tanto quanto a peça da criação do valor de VBM, é importante decidir-se se uma organização deve apontar primeiramente em maximizing o valor do accionista, ou fazer exame da posição que na realidade o Core Groups vem primeiramente. O último é essencialmente um formulário do Stakeholder Value Perspective. Assim a dinâmica do Core Groups pode fornecer uma explanação para o fenômeno em que as companhias, apesar de ter adotado a filosofia maximizing do valor do accionista, não estão sendo muito responsivas às necessidades dos accionistas. Às vezes os membros do Core Groups acreditam equivocadamente, isso que a primeira tarefa da organização é proseguir o preço de parte. A maneira a mais fácil de fazer isso é: a apresentação resultados trimestrais positivos de lentamente mas firmemente crescentes. Com o guesswork e o amplification a organização inteira seguirá um Core Groups que faça este erro sério. A organização suportará o Core Groups em fornecer um retrato manipulado e errado da realidade em vez de o que realmente deve ser feito: fazendo exame das decisões que maximize o valor do accionista (ou o stakeholders). Compare: Sete sinais do colapso ético Livro: Art Kleiner - Who Really Matters -
Compare com: Groupthink | Spiral of Silence | Carta de organização | Organic Organization | Bases of Social Power | Levels of Culture | Appreciative Inquiry | Positive Deviance | Changing Organization Cultures | Tipos da cultura | ContingencyTheory | Framing | Charismatic Leadership | Empregado-Liderança Retorne a o centro de a gerência: Mudança e Organização | Comunicações e Habilidades | Ética e Responsabilidade | Recursos Humanos | Liderança | Estratégia |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
Sobre o 12manage | Publicidade | Link para nós / Cite-nos | Privacidade | Sugestões | Condições © 2019 12manage - The Executive Fast Track. V15.0 - Última atualização 27-3-2019. Todos os nomes ™ de seus proprietários. |
