Kerngroeptheorie
(Kleiner)
Kenniscentrum
|
|
Kerngroeptheorie
|
24 items • 254.224 bezoeken
 |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |  |
De daadwerkelijke doelstelling van het moderne bedrijfKleiner legt de gewaagde verklaring af dat wat als eerste in elke organisatie komt is: de Core Group tevreden houden (normaliter de meeste top managers). En toch zijn, volgens Kleiner, Core Groups niet inherent slecht of disfunctioneel. Zij zijn eerder noodzakelijk en zelfs de beste hoop die wij voor het verheffen van de menselijkheid hebben, aangezien organisaties natuurlijke versterkers van het menselijk vermogen zijn. De Core Group van een organisatie is ook de bron van zijn energie, drive en richting. Of nauwkeuriger, elke organisatie gaat daarheen waar zijn mensen percipiëren dat de Core Group heen gaat en waarheen zij willen dat deze gaat. Niet-leden zijn afhankelijk van de Core Group voor richting geven. De Core Group en zijn leden zijn afhankelijk van de niet-leden voor hun legitimiteit. Core Groups worden normaal gesproken niet vermeld in enige organogram. Vergelijk: Organogram. Zij bestaan slechts in de harten en hersenen van mensen. Na enige tijd, zullen organisaties op hun Core Group gaan lijken en zullen zij gaan handelen als deze. En gaan automatisch draaien om de leden van de Core Group te geven wat zij denken dat deze willen en nodig hebben, zonder het hen zelfs te vragen. Grootse Core Groups bezitten een essentiële vorm van kennis. Zij zetten de context die deze kennis als significant vaststelt. Hoe worden Core Groups zo machtig?Kleiner verklaart dat het mechanisme op giswerk en versterking gebaseerd is. Mensen die niet in de Kerngroep zitten, proberen te raden wat de Kerngroep wil. Zo kan zelfs een toevallige opmerking door een lid van de Core Group worden versterkt tot een verschuiving van richting van een volledige divisie. Om deze reden moeten topmanagers zeer voorzichtig zijn in wat zij zeggen. Volgens Kleiner, veranderen concepten zoals de Balanced Scorecard-methode dit niet echt. Hoewel meer objectieve metingen kunnen worden gebruikt en er betere strategische top-down communicatie is, blijft er nog heel wat giswerk over: de mensen veronderstellen dat zij de getallen moeten interpreteren naar wat zij waarnemen dat de Core Group werkelijk wil, en de mensen veronderstellen ook dat zij de Core Group volgens de getallen moeten interpreteren: als de metingen een duidelijk signaal geven, dan veronderstellen de mensen dat dat het is waar de Core Group wil dat de organisatie naartoe gaat. Volgens Kleiner, verhindert de dynamica van de Kern Groep ook organisaties om gemakkelijk te veranderen. Zowel de Core Group als de niet-kern werknemers zijn geïnteresseerd in het handhaven van de status-quo. Uitgebreide Kern Groep OrganisatiesKleiner stelt voor dat het mogelijk is om "Uitgebreide Core Group Organisaties" te creëren. Om dit te doen, worden de volgende elementen voorgesteld:
Dit is waar de theorie van de Core Groups lijkt op Value Based Management (Waardesturing). Wat betreft het Waardecreatiedeel van van VBM, is het belangrijk om te besluiten of een organisatie hoofdzakelijk naar het maximaliseren van aandeelhouderswaarde zou moeten streven, of een standpunt in te nemen dat in werkelijkheid de Core Groups eerst komt. Het laatste is hoofdzakelijk een vorm van Stakeholderperspectief (Stakeholderwaardeperspectief). Zo kan de dynamica van de Core Group een verklaring voor het fenomeen verstrekken waarin bedrijven, ondanks dat zij de maximalisatie van aandeelhouderswaarde filosofie aangenomen hebben, niet erg klaar staan voor de belangen van de aandeelhouders. Soms geloven Core Group leden ten onrechte, dat het de eerste taak van de organisatie is om de aandeelprijs hoog te houden. De gemakkelijkste manier om dat te doen is: de presentatie van langzaam maar regelmatig groeiende positieve driemaandelijkse resultaten. Door giswerk en versterking zal de volledige organisatie een Core Group volgen die deze ernstige fout maakt. De organisatie zal de Core Group ondersteunen door middel van het verstrekken van een gemanipuleerde en verkeerde afbeelding van de werkelijkheid, in plaats van wat werkelijk zou moeten worden gedaan: besluiten te nemen die de waarde van de aandeelhouder (of stakeholders) maximaliseren. Vergelijk: Zeven Tekenen van Ethische Ineenstorting Boek: Art Kleiner - Who Really Matters
Vergelijk met: Groepsdenken | Spiraal van Stilte | Organogram | Organische Organisatie | Bases van Sociale Macht | Cultuurniveaus | Appreciatief Onderzoek | Positieve Deviatie | Veranderen van Organisatieculturen | Cultuurtypes | Contingentietheorie | Framen (Inkaderen) | Charismatisch Leiderschap | Dienend Leiderschap Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie | Communicatie & Vaardigheden | Ethiek & Verantwoordelijkheid | Human Resources | Leiderschap | Strategie & Innovatie Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie |
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Over 12manage | Adverteren | Link naar 12manage / Citeer ons | Privacy | Suggesties | Gebruiksvoorwaarden
© 2023 12manage - The Executive Fast Track. V16.1 - Laatst bijgewerkt op: 28-5-2023. Alle namen ™ van hun eigenaren.
Log in
8
