Kerngruppen-Theorie
(Kleiner)

Wissenszentrum

Die tatsächliche Zielsetzung des modernen Unternehmens

Kleiner gibt die gewagte Aussage ab, dass, was in jeder Organisation zuerst kommt, ist: die Kerngruppe zufriedengestellt halten (normalerweise die Mehrzahl der oberen Manager). Und doch, entsprechend Kleiner, sind Kerngruppen nicht in sich selbst schlecht oder dysfunktionell. Sie sind ziemlich notwendig und sogar die beste Hoffnung, die wir für das Erheben der Menschlichkeit haben, da Organisationen natürliche Verstärker der menschlichen Fähigkeiten sind. Die Kerngruppe einer Organisation ist auch die Quelle ihrer Energie, ihres Antriebs und ihrer Richtung. Oder genauer, geht jede mögliche Organisation in die Richtung, die ihre Leute wahrnehmen, in die die Kerngruppe sie gehen lassen will und muss. Nichtmitglieder hängen von der Kerngruppe in Sachen Richtung ab. Die Kerngruppe und seine Mitglieder hängen von den Nichtmitgliedern für ihre Legitimität ab.

Kerngruppen werden normalerweise nicht in irgendeinem Organisationsplan erwähnt. Vergleichen Sie: Organigramm (Organisationsplan). Sie bestehen nur in den Herzen und im Verstand der Leute. Nach einiger Zeit ähneln Organisationen ihrer Kerngruppe und handeln wie sie. Und automatisch schwenken Sie und verdrehen Sie sich, um den Mitgliedern der Kerngruppe zu geben, was sie denken, dass sie wünschen und benötigen, ohne sie sogar darum zu bitten. Große Kerngruppen halten eine wesentliche Form des Wissens. Sie stellen den Kontext ein, der dieses Wissen als bedeutend etabliert.

Wie werden Kerngruppen so leistungsfähig?

Kleiner erklärt, dass der Mechanismus auf Vermutung und Verstärkung basiert. Leute, die nicht in der Kerngruppe sind, versuchen zu vermuten, was es ist das die Kerngruppe wünscht. So kann sogar eine flüchtige Bemerkung beim Vorbeigehen eines Kerngruppemitglieds eine Richtungsverschiebung einer gesamten Abteilung verstärken. Als Folge müssen obere Manager sehr vorsichtig sein, was sie sagen. Laut Kleiner ändern Konzepte wie die Balanced Scorecard-Konzept dieses nicht wirklich. Obgleich objektivere Maße verwendet werden können und bessere strategische Kommunikation von oben nach unten stattfindet, bleibt eine große Menge an Vermutung vorhanden: Leute nehmen an, dass sie die Zahlen entsprechend den Wünschen der Kerngruppe deuten sollten. Und Leute nehmen auch an, dass sie die Kerngruppe anhand der Zahlen deuten sollten: wenn die Maße ein klares Signal senden, dann nehmen Leute an, dass dies ist, wohin die Kerngruppe die Organisation gehen lassen will. Laut Kleiner verhindert Kerngruppendynamik auch Organisationen, sich leicht zu ändern. Sowhol die Kerngruppe, als auch die nicht Kernangestellten sind an der Beibehaltung des Status Quo interessiert.

Erweiterte Kerngruppen-Organisationen

Kleiner schlägt vor, dass es möglich ist „Erweiterte Kerngruppen-Organisationen“ zu schaffen. Um dies zu tun, werden die folgenden Elemente vorgeschlagen:

• Angestelltenwertpapiere-Anteilsbesitzpläne.
• Finanzieller Bildungsgrad.
• Nicht hierarchische Entscheidungsfindung.
• Umfangreiche (finanzielle und strategische) Trainingskurse.

Dieses ist, wo Kerngruppentheorie nicht unterschiedlich vom Wertorientierte Unternehmensführung Denken ist.

Insoweit der Wertschaffungsteil von VBM betroffen ist, ist es wichtig zu beschließen, ob eine Organisation hauptsächlich auf die Maximierung des Unternehmenswertes abzielen sollte, oder die Position in der Wirklichkeit einnehmen sollte, dass die Kerngruppe zuerst kommt. Das Letztere ist im wesentlichen eine Form der Stakeholder Value Perspektive. So kann Kerngruppedynamik eine Erklärung für das Phänomen zur Verfügung stellen, in dem Firmen, trotz der Übernahme der "maximieren des Aktionärswertes-Philosophie", Aktionärs-Bedürfnissen nicht sehr entgegenkommend sind. Manchmal glauben Kerngruppenmitglieder irrtümlich, dass die primäre Aufgabe der Organisation ist, den Anteilspreis aufrechtzuerhalten. Die einfachste Weise dieses zu tun ist: die Veröffentlichung von langsam aber ständig wachsenden, positiven, vierteljährlichen Resultaten. Durch Vermutung und Verstärkung wird die gesamte Organisation einer Kerngruppe folgen, die diesen ernsten Fehler begeht. Die Organisation wird die Kerngruppe im zur Verfügung stellen eines manipulierten und falschen Bildes der Wirklichkeit unterstützen, anstatt zu tun, was wirklich getan werden sollte: Entscheidungen zu treffen, die den Wert für die Aktionäre (oder Stakeholder) maximieren. Vergleichen Sie: Sieben Zeichen ethischer Einsturz

Buch: Art Kleiner - Who Really Matters -

Forum Neues Thema Forum über Kerngruppen-Theorie. Key Assumptions of the Core Group Theory Kleiner says that the Core Group Theory (CGT) holds for both for-profit organizations and non-profit organizations. The (...) 8   0 Kommentare

Expertentipps Registrieren Sie sich Erweiterte Einblicke zu Core Group Theory (Englisch). Hier finden Sie professionelle Ratschläge von Experten. 3 Causes of Disagreement in Team Decision-making Processes Group Decision-making, Team Decision-making, Reasons for Disagreement, 3 Fs, Group Collaboration According to Freeman and Haskins (2014), there are three main categories of potential root causes for disagreements with (...) Why is Changing an Organization Culture So Hard? The ASA Model (Schneider) Organization Culture, Culture Change, Corporate Culture, Change Management, Recruitment Why is changing an organization culture so difficult? Because, once it is established, a culture has the tendency to str (...) The Relationship between the Power of Leaders and Overconfidence Leadership, Power, Leadership Development, Executive Education Fast et al. (2012) researched the relationship between power and overconfidence. In many cases it can be seen that decis (...) Mobilize the Expertise in your Team Early On Team Formation, Expert Power, Group Decision-making, Extroversion, Introversion In a short article, Bonner and Bolinger describe a surprisingly simple process to beef up the problem solving and/or dec (...) Kleiner’s Core Group Theory versus Thompson’s Dominant Coalition on Decentralization Mechanisms Behind Core Groups and Dominant Coalitions In the article ”Core Group Theory and the emancipation agenda” the CGT of Kleiner and the Dominant Coalition of Thompson (...) Who really matters? Who is in my Organization's Core Group? Strategy, Leadership In order to find out which people are in the core group of your organization, Art Kleiner suggest asking yourself follow (...) Pluralistic Ignorance and the Abilene Paradox Problems in Group Decision Making Pluralistic Ignorance can be described as a situation in which a certain person has an opinion, but believes that most o (...) The Role of the CEO in Strategic Change Initiation Communicating Strategic Change In management literature the role of the CEO in formulating and implementing strategic change has often been emphasized. (...) PROs and CONs of a Strong Corporate Culture Corporate Culture Change, Change Management, Organizational Change Implementing a significant change is generally easier when the corporate culture is not strong. By strong Corporate Cult (...) Am I in the Core Group? Strategy, Leadership Art Kleiner suggests asking yourself following questions in order to find out if you are in the core group of your organ (...)

Informationsquellen Registrieren Sie sich Verschiedene Informationsquellen zu Kerngruppen-Theorie. Hier finden Sie Powerpoints, Videos, Nachrichten usw., die Sie in Ihren eigenen Vorträgen und Workshops verwenden können.

Forschungslinks Registrieren Sie sich Springen Sie automatisch in weitere nützliche Quellen bezüglich Kerngruppen-Theorie. Nachrichten Videos Präsentationen Bücher Mehr

Vergleichen Sie mit:  Gruppendenken |  Schweigespirale  |  Organigramm (Organisationsplan)  |  Organische Organisation |  Sozialen Machtbasen  |  Kulturebenen-Modell |  Appreciative Inquiry-Methode  |  Positive Abweichung  |  Veränderung von Organisationskulturen |  Kulturtypen  |  Kontingenztheorie  |  Framing  |  Charismatische Führung  |  Dienende Führung

Zurück zur Managementdisziplin: Veränderung & Organisation  |  Kommunikation & Fähigkeiten  |  Ethik & Verantwortung  |  Human Resources  |   Führung  |  Strategie

Mehr Managementmethoden, Modelle und Theorie