Kerngruppen-Theorie
(Kleiner)

Wissenszentrum

Die tatsächliche Zielsetzung des modernen Unternehmens

Kleiner gibt die gewagte Aussage ab, dass, was in jeder Organisation zuerst kommt, ist: die Kerngruppe zufriedengestellt halten (normalerweise die Mehrzahl der oberen Manager). Und doch, entsprechend Kleiner, sind Kerngruppen nicht in sich selbst schlecht oder dysfunktionell. Sie sind ziemlich notwendig und sogar die beste Hoffnung, die wir für das Erheben der Menschlichkeit haben, da Organisationen natürliche Verstärker der menschlichen Fähigkeiten sind. Die Kerngruppe einer Organisation ist auch die Quelle ihrer Energie, ihres Antriebs und ihrer Richtung. Oder genauer, geht jede mögliche Organisation in die Richtung, die ihre Leute wahrnehmen, in die die Kerngruppe sie gehen lassen will und muss. Nichtmitglieder hängen von der Kerngruppe in Sachen Richtung ab. Die Kerngruppe und seine Mitglieder hängen von den Nichtmitgliedern für ihre Legitimität ab.

Kerngruppen werden normalerweise nicht in irgendeinem Organisationsplan erwähnt. Vergleichen Sie: Organigramm (Organisationsplan). Sie bestehen nur in den Herzen und im Verstand der Leute. Nach einiger Zeit ähneln Organisationen ihrer Kerngruppe und handeln wie sie. Und automatisch schwenken Sie und verdrehen Sie sich, um den Mitgliedern der Kerngruppe zu geben, was sie denken, dass sie wünschen und benötigen, ohne sie sogar darum zu bitten. Große Kerngruppen halten eine wesentliche Form des Wissens. Sie stellen den Kontext ein, der dieses Wissen als bedeutend etabliert.

Wie werden Kerngruppen so leistungsfähig?

Kleiner erklärt, dass der Mechanismus auf Vermutung und Verstärkung basiert. Leute, die nicht in der Kerngruppe sind, versuchen zu vermuten, was es ist das die Kerngruppe wünscht. So kann sogar eine flüchtige Bemerkung beim Vorbeigehen eines Kerngruppemitglieds eine Richtungsverschiebung einer gesamten Abteilung verstärken. Als Folge müssen obere Manager sehr vorsichtig sein, was sie sagen. Laut Kleiner ändern Konzepte wie die Balanced Scorecard-Konzept dieses nicht wirklich. Obgleich objektivere Maße verwendet werden können und bessere strategische Kommunikation von oben nach unten stattfindet, bleibt eine große Menge an Vermutung vorhanden: Leute nehmen an, dass sie die Zahlen entsprechend den Wünschen der Kerngruppe deuten sollten. Und Leute nehmen auch an, dass sie die Kerngruppe anhand der Zahlen deuten sollten: wenn die Maße ein klares Signal senden, dann nehmen Leute an, dass dies ist, wohin die Kerngruppe die Organisation gehen lassen will. Laut Kleiner verhindert Kerngruppendynamik auch Organisationen, sich leicht zu ändern. Sowhol die Kerngruppe, als auch die nicht Kernangestellten sind an der Beibehaltung des Status Quo interessiert.

Erweiterte Kerngruppen-Organisationen

Kleiner schlägt vor, dass es möglich ist „Erweiterte Kerngruppen-Organisationen“ zu schaffen. Um dies zu tun, werden die folgenden Elemente vorgeschlagen:

• Angestelltenwertpapiere-Anteilsbesitzpläne.
• Finanzieller Bildungsgrad.
• Nicht hierarchische Entscheidungsfindung.
• Umfangreiche (finanzielle und strategische) Trainingskurse.

Dieses ist, wo Kerngruppentheorie nicht unterschiedlich vom Wertorientierte Unternehmensführung Denken ist.

Insoweit der Wertschaffungsteil von VBM betroffen ist, ist es wichtig zu beschließen, ob eine Organisation hauptsächlich auf die Maximierung des Unternehmenswertes abzielen sollte, oder die Position in der Wirklichkeit einnehmen sollte, dass die Kerngruppe zuerst kommt. Das Letztere ist im wesentlichen eine Form der Stakeholder Value Perspektive. So kann Kerngruppedynamik eine Erklärung für das Phänomen zur Verfügung stellen, in dem Firmen, trotz der Übernahme der "maximieren des Aktionärswertes-Philosophie", Aktionärs-Bedürfnissen nicht sehr entgegenkommend sind. Manchmal glauben Kerngruppenmitglieder irrtümlich, dass die primäre Aufgabe der Organisation ist, den Anteilspreis aufrechtzuerhalten. Die einfachste Weise dieses zu tun ist: die Veröffentlichung von langsam aber ständig wachsenden, positiven, vierteljährlichen Resultaten. Durch Vermutung und Verstärkung wird die gesamte Organisation einer Kerngruppe folgen, die diesen ernsten Fehler begeht. Die Organisation wird die Kerngruppe im zur Verfügung stellen eines manipulierten und falschen Bildes der Wirklichkeit unterstützen, anstatt zu tun, was wirklich getan werden sollte: Entscheidungen zu treffen, die den Wert für die Aktionäre (oder Stakeholder) maximieren. Vergleichen Sie: Sieben Zeichen ethischer Einsturz

Buch: Art Kleiner - Who Really Matters -

Vergleichen Sie mit:  Gruppendenken |  Schweigespirale  |  Organigramm (Organisationsplan)  |  Organische Organisation |  Sozialen Machtbasen  |  Kulturebenen-Modell |  Appreciative Inquiry-Methode  |  Positive Abweichung  |  Veränderung von Organisationskulturen |  Kulturtypen  |  Kontingenztheorie  |  Framing  |  Charismatische Führung  |  Dienende Führung

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