Em um artigo em Harvard Business Review de outubro 2005, Robert S. Kaplan e David P. Norton indica que sua pesquisa revela aquela na média 95% de empregados de uma companhia é inconsciente de sua estratégia ou não o compreende. Conclem que existe ainda uma abertura em muitas organizações grandes entre a formulação da estratégia e a execução da estratégia, entre a ambição e o performance. Apesar das duas ferramentas famosas que Kaplan e Norton introduziram para esta mesma finalidade: o Balanced Scorecard ('92) e Strategy Maps ('92 e '01). Conseqüentemente os autores introduzem agora uma terceira ferramenta importante: “Office of Strategy Management”. Sua finalidade principal é coordenar a estratégia e a execução.
Origem de Office of Strategy Management. História
Mais Early, os mesmos autores introduziram o Balanced Scorecard ('92) e Strategy Maps ('92 e '01). Em 2000, a conta Russo, VP da estratégia de negócio em DaimlerChrysler, dirige uma unidade estratégica que tenha já as funções facilitando como descritas abaixo. Os autores mencionam também o projeto do Balanced Scorecard do exército de ESTADOS UNIDOS (RSS) como um exemplo adiantado.
Atividades de Office of Strategy Management. Funções
Criar e controle o scorecard. Assegure-se de que a estratégia comece traduzida em Strategy Map corporativo e no Balanced Scorecard corporativo.
Estandardize definições da terminologia e das medidas.
Selecione e controle o sistema de relatório do scorecard.
Assegure a integridade de dados do scorecard.
Ofereça o treinamento e o consultancy sobre o scorecard às unidades de negócio.
Alinhe a organização.
Oversee o processo do scorecard.
Seja conectados em cascata os scorecards.
Defina e assegure synergies.
Reveja a estratégia. Controle reuniões mensais da revisão de performance.
Instrua o CEO antes destas reuniões sobre edições estratégicas identificadas.
Determine plantas de ação e siga-as levanta.
Prepare a informação adequada para a placa de diretores.
Desenvolva a estratégia.
Integre a unidade do planeamento estratégico no OSM.
Para filtrar as idéias estratégicas que originam dentro da organização.
Comunique a estratégia.
Reveja mensagens do departamento de comunicação interno.
Reveja mensagens do departamento de comunicação corporativos.
Coopere com os Recursos Humanos na instrução do scorecard.
Controle iniciativas estratégicas.
Avalie e reprioritize programas estratégicos.
Monitore programas estratégicos dentro de cada unidade.
Controle iniciativas da cruz-unidade e iniciativas da cruz-função.
Integre prioridades estratégicas com outras funções da sustentação. Consulte e integre as seguintes funções/departamentos na estratégia:
Planear e incluir no orçamento
Alignment dos recursos humanos.
Gerência de o conhecimento.
Forças de Office of Strategy Management. Benefícios
Execução melhorada da estratégia.
Uma comunicação melhorada sobre a estratégia.
Limitações de Office of Strategy Management. Desvantagens
Um OSM requer a equipe de funcionários e os recursos. De acordo com um gráfico no artigo, tipicamente 6 - 8.5 FTE bastarão para uma companhia grande típica. Anote que “grande” está definido aqui em outra parte no artigo como somente 1.000 a 10.000 empregados! Negligenciando as funções pretendidas de Office of Strategy Management, este estimation parece extremamente baixo para um corporaçõ grande.
Pode conduzir a uma camada adicional de burocracia.
Centralizar a responsabilidade para a execução/comunicação da estratégia pode conduzir “ao comportamento aqui não inventado” em unidades de negócio (linha) e em funções organizational (equipe de funcionários).
O foco na execução e em controlar da estratégia a estratégia pode demoralize ou hinder a formulação creativa da estratégia (uma arte).
Suposições de Office of Strategy Management. Circunstâncias
A execução da estratégia é pobre sem Office of Strategy Management.
Uma comunicação sobre a estratégia é pobre sem um OSM.
Livro: Robert S. Kaplan and David P. Norton - To be expected?
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