Office of Strategy Management
(Kaplan & Norton)

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Para coordenar a estratégia e a execução. Explanação de Office of Strategy Management de Robert S. Kaplan David P. Norton. ('05)

Índice

  1. Resumo
  2. Fórum
  3. Melhores Práticas
  4. Expert Tips
  5. Recursos
  6. Imprimir

Que é Office of Strategy Management? Descrição

Em um artigo em Harvard Business Review de outubro 2005, Robert S. Kaplan e David P. Norton indica que sua pesquisa revela aquela na média 95% de empregados de uma companhia é inconsciente de sua estratégia ou não o compreende. Conclem que existe ainda uma abertura em muitas organizações grandes entre a formulação da estratégia e a execução da estratégia, entre a ambição e o performance. Apesar das duas ferramentas famosas que Kaplan e Norton introduziram para esta mesma finalidade: o Balanced Scorecard ('92) e Strategy Maps ('92 e '01). Conseqüentemente os autores introduzem agora uma terceira ferramenta importante: “Office of Strategy Management”. Sua finalidade principal é coordenar a estratégia e a execução.
 

Origem de Office of Strategy Management. História

Mais Early, os mesmos autores introduziram o Balanced Scorecard ('92) e Strategy Maps ('92 e '01). Em 2000, a conta Russo, VP da estratégia de negócio em DaimlerChrysler, dirige uma unidade estratégica que tenha já as funções facilitando como descritas abaixo. Os autores mencionam também o projeto do Balanced Scorecard do exército de ESTADOS UNIDOS (RSS) como um exemplo adiantado.


Atividades de Office of Strategy Management. Funções

  1. Criar e controle o scorecard. Assegure-se de que a estratégia comece traduzida em Strategy Map corporativo e no Balanced Scorecard corporativo.
    • Estandardize definições da terminologia e das medidas.
    • Selecione e controle o sistema de relatório do scorecard.
    • Assegure a integridade de dados do scorecard.
    • Ofereça o treinamento e o consultancy sobre o scorecard às unidades de negócio.
  2. Alinhe a organização.
    • Oversee o processo do scorecard.
    • Seja conectados em cascata os scorecards.
    • Defina e assegure synergies.
  3. Reveja a estratégia. Controle reuniões mensais da revisão de performance.
    • Instrua o CEO antes destas reuniões sobre edições estratégicas identificadas.
    • Determine plantas de ação e siga-as levanta.
    • Prepare a informação adequada para a placa de diretores.
  4. Desenvolva a estratégia.
    • Integre a unidade do planeamento estratégico no OSM.
    • Para filtrar as idéias estratégicas que originam dentro da organização.
  5. Comunique a estratégia.
    • Reveja mensagens do departamento de comunicação interno.
    • Reveja mensagens do departamento de comunicação corporativos.
    • Coopere com os Recursos Humanos na instrução do scorecard.
  6. Controle iniciativas estratégicas.
    • Avalie e reprioritize programas estratégicos.
    • Monitore programas estratégicos dentro de cada unidade.
    • Controle iniciativas da cruz-unidade e iniciativas da cruz-função.
  7. Integre prioridades estratégicas com outras funções da sustentação. Consulte e integre as seguintes funções/departamentos na estratégia:
    • Planear e incluir no orçamento
    • Alignment dos recursos humanos.
    • Gerência de o conhecimento.

Forças de Office of Strategy Management. Benefícios

  • Execução melhorada da estratégia.
  • Uma comunicação melhorada sobre a estratégia.

Limitações de Office of Strategy Management. Desvantagens

  • Um OSM requer a equipe de funcionários e os recursos. De acordo com um gráfico no artigo, tipicamente 6 - 8.5 FTE bastarão para uma companhia grande típica. Anote que “grande” está definido aqui em outra parte no artigo como somente 1.000 a 10.000 empregados! Negligenciando as funções pretendidas de Office of Strategy Management, este estimation parece extremamente baixo para um corporaçõ grande.
  • Pode conduzir a uma camada adicional de burocracia.
  • Centralizar a responsabilidade para a execução/comunicação da estratégia pode conduzir “ao comportamento aqui não inventado” em unidades de negócio (linha) e em funções organizational (equipe de funcionários).
  • O foco na execução e em controlar da estratégia a estratégia pode demoralize ou hinder a formulação creativa da estratégia (uma arte).

Suposições de Office of Strategy Management. Circunstâncias

  • A execução da estratégia é pobre sem Office of Strategy Management.
  • Uma comunicação sobre a estratégia é pobre sem um OSM.

Livro: Robert S. Kaplan and David P. Norton - To be expected? -


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