Bureau de Gestion Stratégique
(Kaplan et Norton)

Centre de Connaissances

Qu'est-ce que le Bureau de Gestion de la Stratégie ? Description

Dans un article du Harvard Business Review en octobre 2005, Robert S. Kaplan et David P. Norton déclarent que leurs recherches montrent qu'en moyenne, 95% des employés d'une entreprise ignorent sa stratégie ou ne la comprennent pas. Ils en concluent qu'il existe toujours une lacune dans beaucoup de grandes entreprises entre la formulation de la stratégie et sa mise en oeuvre, entre l'ambition et la performance. En dépit des deux outils célèbres que Kaplan et Norton ont introduits dans ce même objectif : le Balanced Scorecard ('92) et Carte Stratégique ('92 et '01). Par conséquent les auteurs introduisent maintenant un troisième outil important : « Bureau de Gestion Stratégique ». Son objectif principal est de coordonner la stratégie avec sa mise en oeuvre.
 

Origine du bureau de gestion de la stratégie. Histoire

Premiers, les mêmes auteurs ont introduit le Balanced Scorecard ('92) et Carte Stratégique ('92 et '01). En 2000, la facture Russo, DGA de la stratégie commerciale chez Daimler Chrysler, dirige une unité stratégique qui a déjà eu les fonctions d'aide comme décrites ci-dessous. Les auteurs mentionnent également le projet de Balanced Scorecard de l'armée américaine (RSS) comme exemple de ses débuts.

Activités du Bureau de Gestion de la Stratégie. Fonctions

1. Créez et gérez le scorecard. Assurez-vous que la stratégie est bien traduite dans la carte de la stratégie du groupe et dans le Balanced Scorecard de l'entreprise.
   • Normalisez les définitions terminologiques et de mesures.
   • Sélectionnez et gérez le système de rapport d'activité du scorecard.
   • Assurez l'intégrité des données du scorecard.
   • Offrez une formation et du consulting en matière de scorecard aux unités d'affaires.
2. Alignez l'organisation.
   • Surveillez le processus de scorecard.
   • Hiérarchisez les scorecards.
   • Définissez et assurez les synergies.
3. Révisez la stratégie. Gérez les réunions mensuelles d'évaluation des performances.
   • Donnez des instructions au Président avant ses réunions sur les questions stratégiques identifiées.
   • Déterminez les plans d'action et leurs suivi.
   • Préparez l'information adéquate pour le conseil d'administration.
4. Développez la stratégie.
   • Intégrez l'unité de planification stratégique dans le BGS.
     • Analysez la compétition externe et interne.
     • Réalisez Planification de Scénarios.
     • Organisez et courez les réunions de stratégie.
     • Entraînez le Bureau Executif sur les options stratégiques.
   • Pour filtrer les idées stratégiques qui proviennent de l'organisation.
5. Communiquez la stratégie.
   • Révisez les messages du département de la communication interne.
   • Révisez les messages du département de la communication d'entreprise.
   • Coopérez avec les Ressources Humaines sur les formations au scorecard.
6. Gérez les initiatives stratégiques.
   • Évaluez et réaffectez les priorités des programmes stratégiques.
   • Contrôlez les programmes stratégiques dans chaque unité.
   • Gérez les initiatives trans-unité et les initiatives trans-fonction.
7. Intégrez les priorités stratégiques avec d'autres fonctions support. Consultez et intégrez les fonctions / départements suivants dans la stratégie :
   • Planification et budget
   • Alignement des ressources humaines.
   • Gestion des connaissances.

Points forts du bureau de gestion de la stratégie. Avantages

• Mise en oeuvre améliorée de la stratégie.
• Communication améliorée concernant la stratégie.

Limites du bureau de gestion de la stratégie. Inconvénients

• Un BGS requiert le personnel et les ressources. Selon un graphique dans l'article, en général 6 - 8.5 FTE suffiront pour une grande entreprise typique. Notez que « grand » ici est défini ailleurs dans l'article en tant que seulement 1.000 à 10.000 employés ! Donnant sur les fonctions prévues de Bureau de Gestion de la Stratégie, cette évaluation semble extrêmement basse pour une grande entreprise.
• Peut mener à une couche additionnelle de bureaucratie.
• Centraliser la responsabilité de la mise en oeuvre / communication de la stratégie peut mener « au comportement non inventé ici » dans des unités d'affaires (ligne) et des fonctions organisationnelles (personnel).
• Se concentrer sur la mise en oeuvre de la stratégie et la gestion de la stratégie peut démoraliser ou gêner la formulation créatrice de la stratégie (un art).

Suppositions du Bureau de Gestion de la Stratégie. Conditions

• La mise en oeuvre de la Stratégie est pauvre sans bureau de gestion de la stratégie.
• La communication au sujet de la stratégie est pauvre sans BGS.

Livre : Robert S. Kaplan and David P. Norton - To be expected?

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