Impegno Intrinseco degli Stakeholders
Approccio Normativo

Centro di Conoscenza

L'Impegno Intrinseco degli Stakeholders è descritto da Berman, Wicks, Kotha, Jones (Academy of Management Journal; Ott. 99, Vol. 42 Issue 5). Essi usarono il precedente lavoro fatto da Edward Freeman sul Approccio Normativo.

Che cosa è l'Impegno Intrinseco degli Stakeholder? Definizione

Questo modello è denominato il modello intrinseco o normativo di impegno dello stakeholder perché gli interessi degli stakeholder hanno valore intrinseco. Questi interessi entrano nel processo decisionale aziendale prima delle considerazioni strategiche e formano un fondamento morale per la strategia aziendale stessa.

I metodi normativi verso la teoria dello stakeholder sostengono che:

I manager devono prestare attenzione ai rapporti con gli stakeholder chiave.

Secondo questa prospettiva, i rapporti manageriali con gli stakeholder sono basati sugli impegni normativi e morali. Piuttosto che sul desiderio di usare quegli stakeholder solamente per massimizzare i profitti. In breve, un'azienda stabilisce determinati principii morali fondamentali. Questi fissano come l'azienda fa il business, in particolare come cura gli stakeholder. E la società usa quei principii come base per il processo decisionale.

Una possibile genesi di questo modello normativo è il fatto che le decisioni aziendali interessano i risultati degli stakeholder. L'etica, generalmente parlando, ha a che fare con gli obblighi che si presentano allorquando le decisioni di un individuo o di un agente aziendali interessano gli altri; senza specificare cosa è precisamente una decisione etica, le decisioni prese senza alcuna considerazione del loro effetto sugli altri di solito si pensa siano non etiche. Donaldson e Preston (1995) hanno colto bene le implicazioni di questa visione per la gestione degli stakeholder dichiarando che gli interessi degli stakeholder hanno un valore intrinseco. Cioè determinati reclami degli stakeholder sono basati su principii morali fondamentali. Sono indipendenti dal valore strumentale degli stakeholder per una società. Un'azienda non può ignorare o ridurre questi reclami, semplicemente perché ignorandoli non serve i suoi interessi strategici, il che è strategicamente inopportuno. In un certo senso, questi reclami sono indipendenti e dovrebbero essere sollevati prima delle considerazioni strategiche aziendali. Gli interessi degli stakeholder si pensa che formino il fondamento della Strategia di Corporate. Rappresentano quello che siamo come azienda e quello che noi pensiamo sia importante.

Dato un tal orientamento dello stakeholder, un'azienda modella la sua strategia intorno a determinati obblighi morali verso i suoi stakeholder. In questa vena, una posizione Kantiana (Bowie, 1994; Evan & Freeman, 1983), una prospettiva femminista (Wicks, Gilbert, & Freeman, 1994) e un giusto approccio ai contratti (Freeman, 1994; Phillips, 1997) sono esempi di principii morali che possono formare il fondamento normativo per una gestione stakeholder-oriented. Freeman e Gilbert hanno spiegato questa prospettiva:

Non possiamo collegare l'etica e la strategia. A meno che ci sia un punto d'intersezione fra i valori e l'etica che abbiamo e le business practices che esemplificano questi valori e la nostra etica.  Per sviluppare una strategia sull'etica ed evitare un processo che sembra più una razionalizzazione di ciò che realmente abbiamo fatto, dobbiamo chiedere: “a cosa corrispondiamo?„ insieme alle nostre decisioni strategiche. (1988)

La seconda genesi dell'orientamento degli stakeholder normativo basato sui principii morali, è il dibattito sul fatto che assumere un impegno strategico verso la moralità, non solo concettualmente, è inefficace. Applicare strategicamente i principii etici significa che un'azienda agisce soltanto secondo i principii morali quando essi sono a proprio vantaggio. Tuttavia questo significa per definizione non seguire affatto i principii etici. In più, Quinn e Jones (1995) sostengono che se lo scopo di agire moralmente è acquistare una buona reputazione che, a sua volta, fornirà ad un'azienda benefici economici, perchè non cercare di avere una buona reputazione direttamente senza fare escursioni intellettuali nella filosofia morale? In alcuni casi, naturalmente, il comportamento richiesto la volontà coinciderà con quello dettato dall'etica, ma in altri può anche non coincidere. Che differenza fa l'etica se si può agire strumentalmente senza fare riferimento all'etica?

Da una prospettiva pratica, Jones (1995) sosteneva che i benefici strumentali della gestione degli stakeholder derivano paradossalmente soltanto da un impegno genuino ai principii etici. Sosteneva inoltre che le aziende che creano e mantengono, rapporti con gli stakeholder basati su fiducia reciproca e cooperazione presenteranno un vantaggio competitivo sulle altre aziende che non agiscono in questo modo (cfr. Barney & Hansen, 1994). Se l'impegno di una impresa a mantenere la fiducia e la cooperazione è strategico piuttosto che intrinseco, sarà difficile per l'azienda mantenere maniere e reputazione sincere (Frank, 1988) richieste per la sua diversa desiderabilità come partner economico. In altre parole, la credibilità, l'onestà e l'integrità sono difficili da simulare. Quindi, per trarre vantaggi strumentali dalla gestione degli stakeholder, un'azienda deve essere impegnata in rapporti etici con gli stakeholder. Senza pensare ai benefici attesi. Gli impegni morali applicati in maniera strategica non sono realmente morali. E, paradossalmente, non possono causare i risultati strategici desiderati.

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