Intrinsische Stakeholder-Perspektive

Wissenszentrum

Das Intrinsic Stakeholder Commitment wird von Berman, Wicks, Kotha und Jones beschrieben (Academy of Management Journal; Okt. 99, Vol. 42, 5. Ausgabe). Sie benutzen frühere Arbeit von Edward Freeman über den normativen Ansatz.

Was ist Intrinsic Stakeholder Commitment? Definition

Dieses Modell wird das intrinsische oder normative Stakeholder Verpflichtungsmodell genannt, weil die Interessen der Stakeholder intrinsischen Wert haben. Diese Interessen fließen in die Entscheidungsfindung eines Unternehmens vor strategischen Erwägungen mit ein, und sie bilden selbst ein moralisches Fundament für unternehmerische Strategie.

Normative Ansätze zur Stakeholder Theorie besagen, dass:

Manager den Verhältnissen mit den Schlüsselstakeholdern Beachtung schenken sollen.

Entsprechend dieser Perspektive basieren betriebswirtschaftliche Verhältnisse mit Stakeholdern auf normativen, moralischen Verpflichtungen. Anstatt auf einen Wunsch, diese Stakeholder nur zur Gewinnmaximierung zu benutzen. Kurz gesagt, etabliert ein Unternehmen bestimmte fundamentale moralische Grundregeln. Diese leiten, wie die Firma ihre Geschäfte durchführt, insbesondere in Bezug darauf, wie sie Stakeholder behandelt. Und das Unternehmen verwendet jene Grundregeln als Grundlage zur Entscheidungsfindung.

Eine Genese dieses normativen Modells ist die Tatsache, dass Unternehmensentscheidungen Stakeholder Resultate beeinflussen. Die Ethik beschäftigt sich allgemein gesprochen mit Verpflichtungen, die entstehen, wenn Entscheidungen eines einzelnen oder eines Vertreters der Gesellschaft andere beeinflussen; unabhängig davon, was genau eine ethische Entscheidung ausmacht, werden die Entscheidungen, die ohne irgendeine Betrachtung ihrer Auswirkung auf andere getroffen werden, normalerweise als unmoralisch angesehen. Donaldson und Preston (1995) fingen die Implikationen dieser Ansicht für Stakeholder Management gut ein, indem sie aussagten, dass die Stakeholder Interessen intrinsischen Wert haben. Das heisst, das bestimmte Ansprüche von Stakeholdern auf grundlegenden moralischen Grundregeln basieren. Sie sind ohne Bezug zum instrumentellen Wert der Stakeholder für ein Unternehmen. Ein Unternehmen kann diese Ansprüche nicht einfach ignorieren oder vermindern, weil das Ehren dieser nicht seinem strategischen Interesse dient, oder strategisch ungelegen ist. In gewissem Sinne sind diese Ansprüche unabhängig von, und sollten adressiert werden vor unternehmerischen strategischen Erwägungen. Stakeholder Interessen sind gedacht, um selbst das Fundament der Unternehmensstrategie zu bilden. Sie stellen dar, was wir als Firma sind und was wir als wichtig erachten.

Wenn solch eine Stakeholder Orientierung gegeben ist, formt ein Unternehmen seine Strategie um bestimmte moralische Verpflichtungen zu seinen Stakeholdern. In dieser Neigung sind eine kantianistische Haltung (Bowie, 1994; Evan u. Freeman, 1983), eine feministische Perspektive (Wicks, Gilbert u. Freeman, 1994) und ein fairer Vertragsansatz (Freeman, 1994; Phillips, 1997) Beispiele der moralischen Grundregeln, die das normative Fundament für Stakeholder-orientiertes Management bilden können. Freeman und Gilbert erklärten diese Perspektive:

Wir können Ethik und Strategie nicht verbinden. Es sei denn, dass es einen Schnittpunkt zwischen den von uns gehaltenen Werten und der Ethik gibt, und den Geschäftsverfahren, die diese Werte und Ethik illustrieren. Um Strategie auf Ethik aufzubauen und einen Prozess zu vermeiden, der ganz nach logischer Rationalisierung, von dem was wir taten, aussieht, müssen wir fragen: „für was stehen wir?“ in Verbindung mit unseren strategischen Entscheidungen. (1988)

Die zweite Genese einer normativen Stakeholder Orientierung, die auf moralischen Grundregeln basiert, ist das Argument, dass das Tätigen einer strategischen Verpflichtung zur Moralität nicht nur konzeptionell defekt, sondern auch erfolglos ist. Ethische Grundregeln strategisch anzuwenden, bedeutet, dass ein Unternehmen nur nach moralischen Grundregeln agiert, wenn dieses zu seinem Vorteil ist. Jedoch folgt dieses laut Definition ganz und gar nicht den ethischen Grundregeln. Zusätzlich argumentierten Quinn und Jones (1995), dass, wenn der Zweck des ethischen Agierens ist, eine gute Reputation zu erwerben, die wiederum ein Unternehmen mit ökonomischen Vorteilen versieht, warum man nicht die gute Reputation direkt ohne die intellektuelle Exkursion in moralische Philosophie verfolgt? In einigen Fällen, selbstverständlich, wird das verlangte Verhalten mit der vorgeschriebenen Ethik übereinstimmen, und in anderen vielleicht nicht. Welchen Unterschied macht Ethik, wenn man ohne Bezug auf Ethik instrumentell agieren kann?

Aus einer praktischen Perspektive argumentierte Jones (1995), dass der instrumentelle Nutzen des Stakeholder Managements paradoxerweise nur aus einer echten Verpflichtung zu den ethischen Grundregeln resultiert. Er argumentierte, dass Unternehmen, die Stakeholder Verhältnisse schaffen und beibehalten, die auf gegenseitigem Vertrauen und Kooperation basieren, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber anderen Unternehmen haben, die nicht auf diese Weise agieren (Vgl. Barney u. Hansen, 1994). Wenn die Verpflichtung eines Unternehmens zum Vertrauen und zur Kooperation intrinsisch statt strategisch ist, wird es schwierig für das Unternehmen sein, die aufrichtige Weise und die Reputation (Frank, 1988) beizubehalten, die für seine differentiale Attraktivität als ökonomischer Partner notwendig ist. Das heisst, dass Vertrauenswürdigkeit, Ehrlichkeit und Integrität schwierig sind zu fälschen. Deshalb, um den instrumentellen Nutzen des Stakeholder Managements zu ernten, muss sich ein Unternehmen für ethische Verhältnisse mit den Stakeholdern engagieren. Unabhängig von den zu erwartenden Vorteilen. Strategisch angewendete moralische Verpflichtungen sind nicht wirklich moralisch. Und paradoxerweise können sie nicht die gewünschten strategischen Resultate verursachen.

Expert Tips (ENG) - Intrinsic Stakeholder Commitment | Normative Approach Hier finden Sie Ratschläge von Experten.   Stakeholder Capitalism (Freeman) Stakeholder Management (...)       4 Levers to Pursue a Dual Corporate Purpose CSR, Impact on Society, Balancing Financial and Social Goals, Dual Purpose (...)       CEOs Time Spent per Stakeholder / Constituency CEO Coaching, CEO Time Management, Stakeholder Management (...)       How to Effectively Conduct a Stakeholders Meeting? Stakeholder Meetings, Best Practices (...)       The Maturity Stages of Corporate Responsibility Organizational Development, Corporate Responsibility Maturity (...)       Putting Purpose at the Core of Strategy Works Strategy, CSR, Stakeholder Management (...)

Vergleichen Sie mit Intrinsic Stakeholder Commitment: Strategisches Stakeholder-Management |  Sieben Zeichen ethischer Einsturz  |  Moralischer Zweck  |  Wertorientierte Unternehmensführung |  Clarkson Grundregeln  |  Strategische Absicht  |  Aktionärswertperspektive |  Stakeholder Value Perspektive  |  Stakeholder-Analyse  |  Stakeholder-Mapping

Zurück zur Managementdisziplin: Ethik & Verantwortung  |  Human Resources  |   Führung  |  Strategie

Mehr Managementmethoden, Modelle und Theorie