Value Profit Chain [가치 이익 사슬]
(Heskett Sasser Schlesinger)

지식 센터

가치이익사슬이란 무엇인가? 기술

가치이익사슬 모델을 통해 James Heskett, Earl Sasser, Leonard Schlesinger는 기업은 기업의 직원, 고객, 투자자, 공급자 등이 가장 가치를 두는 것을 제공하는 데 집중해야 할 필요가 있다고 주장하였다. 가치에 초점을 둠으로써 필요한 조직의 변화를 가져오고, 기업을 고객이 가장 가치를 두는 니즈와 연결시킴으로써 시장에 좀 더 대응할 수 있을 것이다. 또한 직원들이 조직내에서 바라는 것을 제공함으로써 생산성을 높이고 직원의 이직비용을 줄일 수 있게 될 것이다. 저자들은 가치접근이 조직에 더 큰 효과와 수익을 가져다 줄 것이라고 결론지었다.

가치이익사슬 모델은 기업의 3가지 중요한 구성요소의 중요성을 인정한다:

1. 고객 또는 클라이언트,
2. 직원,
3. 투자자.

가치이익사슬 모델은 이러한 3가지 그룹의 상호관계의 중요성을 강조한다. 그들의 행동은 3가지 영역으로 나누어볼 수 있다 :

• 보유,
• 관련 판매,
• 추천.

1. 고객

기본적으로 기업은 자신들의 고객이 자신들에게 다시 돌아오기를 바란다. 이것은 보유(라고 부르는 행동이다. 보유는 고객을 보유하는 것과 관련된 수익을 계산함으로써 측정될 수 있다. 기업은 고객이 계속 자사고객으로 머물러주기를 바라면서 또 한편으로 더 많은 구매를 해주기를 바란다. 기업은 고객의 구매관점에서 보았을 때 고객의 지갑에서 더 많은 몫을 차지하기를 바란다. 기업이 바라는 세번째 행동은 추천(referrals)와 관련된다. 기업은 고객이 기업에 대해 좋은 감정을 갖기를 바라며 그에 따라 다른 사람들에게 자사의 제품 또는 서비스를 알리고 추천해주기를 바란다. 따라서 고객을 자사고객으로 계속 머물게 하고(보유), 더 많이 판매하여(관련 판매), 다른 사람들에게 말하는 것(추천)은 매우 중요한 행동들이다. 이러한 행동들이 기업에 장기적인 수익과 성장을 가져다주는 것이다.
 

2. 직원

그러나 수익과 성장은 단지 고객에게만 집중한다고 기대될 수 없다. 기업은 또한 자신들의 직원들을 살펴 볼 필요가 있다. 기업이 고객들의 행동을 평가하고 그 행동들을 어떻게 직원들에게 적용할 것인지를 보는 동일한 행동을 살피는 것은 중요하다. 분명히 기업은 기업에게 진정으로 좋은 직원을 보유하고 싶어한다. 기업은 직원들이 기업을 잘 돌보기를 원한다. 기업은 직원들이 마치 기업의 주인인 것처럼 행동하기를 원한다. 기업은 또한 소위 셰어 오브 마인드(브랜드의 제1회상률, share of mind)라고 부르는 직원들의 정신적인 에너지를 더 원한다. 그리고 조직을 위해 일하는 것에 좋은 감점을 느끼고 기업이 훌륭한 직장이고 가족이나 친구들에게 말해주기를 바란다.
 

3. 투자자

기업이 고객들과 직원들에게서 보고자 하는 행동 사이에는 거울효과(mirror effect)가 있다. 기업은 고객을 보유하고 싶은 것처럼 직원들을 보유하고 싶어한다. 기업은 고객의 지갑에서 많은 몫을 차지하고 싶은 것처럼 직원들이 많은 에너지를 쏟아주길 바란다. 그리고 고객이 다른 사람들에게 추천하는 것처럼 직원들도 다른 사람들에게 추천해주기를 원한다.

만일 기업이 이것을 잘 한다면 3가지 행동은 투자자에 의해서도 반복되어 나타날 것이다. 만일 기업이 고객과 직원들로부터 바람직한 행동을 이끌어낼 수 있다면 기업의 투자자들도 계속 기업에 머물 것이다. 투자자들은 자신들의 포트폴리오에서 더 큰 비중을 할애할 것이며 투자하기에 좋은 곳이라고 가족이나 친구들에게 추천할 것이다.

성과의 삼위일체(Performance trinity)

• 리더십과 관리
• 문화와 가치
• 비전과 전략

5가지 가치사슬의 미덕

1. 차입자본의 활용
2. 집중
3. 적응
4. 신뢰
5. 적응성

가치이익사슬의 유래. 역사

• Heskett - Service Quality, 1986
• Heskett, Sasser and Hart - Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game, 1991
• Kotter and Heskett - Corporate Culture and Performance, 1992
• HBR, Putting the Service Profit Chain to Work, 1994
• Heskett, Sasser and Schlesinger -The Service Profit Chain, 1997
• Heskett, Sasser and Schlesinger - The Value Profit Chain, 2003

가치이익사슬의 활용. 응용

가치이익사슬 모델로부터 혜택을 보는 기업의 범위는 넓다. 소기업과 대기업, 공공조직과 사조직, 영리조직과 비영리조직을 포함한다.

가치이익사슬의 강점. 이점

• 가치이익사슬의 배경이 되는 사고는 오늘날 존재하고 있는 매니저들의 혼란스러운 아이디어들을 잘 정리할 수 있게 해준다.
• 기업이 가치사슬의 다양한 영역에서 최상의 사례(best practice)를 벤치마킹하는데 기초를 제공할 수 있다.

가치이익사슬의 한계. 단점

개념은 매우 간단하지만 실행에 있어서는 매우 도전적일 수 있다.

가치이익사슬의 가정. 조건

• 직원의 가치는 고객의 가치를 만들어내는 만족, 충성도 생산성의 원인이 된다.
• 고객이 만족할 경우, 충성도 높고 신뢰성있는 고객은 기업 성장과 수익의 주요한 동력이며 투자자 가치의 결정요인이다.

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