Cadena de Valor Beneficio
(Heskett Sasser Schlesinger)

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¿Cuál es la Cadena de Valor Beneficio? Explicación

Con su modelo de la Cadena de Valor Beneficio, James Heskett, Earl Sasser y Leonard Schlesinger discuten que las organizaciones necesitan centrarse en el abastecimiento de lo que valoran sus empleados, clientes, inversionistas, proveedores, y sus demás stakeholders. El centrarse en valor traerá el cambio de enfoque de la organización alrededor de lo necesario, atando la organización a las necesidades más valoradas de sus clientes la hará más predispuesta para sus mercados. Además, dando a los empleados lo que ellos aprecian en una organización hará que sean más productivos y disminuirá el porcentaje que representa el personal respecto al volumen de ventas. Los autores concluyen que un acercamiento hacia el valor dará lugar a mayor eficacia y rentabilidades para la organización.

El modelo de la Cadena de Valor Beneficio reconoce la importancia del comportamiento de los tres componentes dominantes de una compañía:

  1. Consumidores o clientes,
  2. Empleados, e
  3. Inversionistas.

El marco tensiona la importancia de la interrelación de estos tres componentes. El comportamientos de cada puede ser analizado en tres áreas:

  • Retención,
  • Ventas relacionadas, y
  • Referencias.

1. Clientes

Básicamente, todos quisiéramos que nuestros clientes se regresaran  una y otra vez. Éste es un comportamiento a que referimos como retención. La retención puede ser medida calculando el rédito asociado a mantener clientes. No sólo quisiéramos que nuestros  clientes permanecieran con nosotros, sino también quisiéramos que compraran más de nosotros. Deseamos que gasten un mayor porcentaje de sus ingresos en nuestros productos. El tercer comportamiento que buscan las compañías, implica referencias. Deseamos que los clientes se sientan tan contentos con nosotros, que  saldrán a recomendar nuestros productos o servicios a la gente. Así, conseguiremos que los clientes permanezcan con la compañía (retención), compren más (ventas relacionadas), e informen a otros sobre la empresa (referencias). Estos son los comportamientos cruciales. Estos comportamientos causan rentabilidad y el crecimiento a largo plazo de la compañía.
 

2. Empleados

Pero el beneficio y el crecimiento no pueden ser alcanzado simplemente centrándose en nuestros clientes. También necesitamos hechar una ojeada a nuestros empleados. Es crucial que la compañía observe los mismos comportamientos que evalúa en sus clientes y vea cómo aplicarlos a sus empleados. Obviamente, deseamos conservar a nuestros empleados realmente buenos; quisiéramos que cuidaran la compañía. Quisiéramos que se comportaran como si fueran sus dueños. También deseamos más de su energía mental, algo que llamamos la “participación de la mente”. Y quisiéramos que se sintieran tan contentos trabajando en nuestra organización, que salgán a informar a su familia y amigos que este es un gran lugar para trabajar.
 

3. Inversionistas

Hay un efecto espejo entre el comportamiento que las compañías desean promover en sus clientes y en sus empleados. Deseamos conservar a nuestros empleados tanto así como deseamos conservar a nuestros clientes; deseamos una acción grande de la energía de nuestros empleados apenas mientras que deseamos una acción grande de las carpetas de nuestros clientes; y quisiéramos que nuestros empleados den buenas referencias de su trabajo tanto como quisiéramos que nuestros clientes nos refirieran a otros.

Si una compañía hace esto bien, los tres comportamientos luego serán repetidos por los inversionistas. Si logramos los comportamientos deseados en nuestros clientes y empleados, nuestros inversionistas permanecerán con nosotros. Harán de nuestras acciones o propiedad la acción o propiedad más grande de su cartera, y saldrán a informar a sus familias y amigos que el nuestro  es un gran lugar para invertir.


Trinidad del desempeño

  • Liderazgo y gestión
  • Cultura y valores
  • Visión y estrategia

Las cinco virtudes de la cadena de valor

  1. Apalancamiento
  2. Enfoque
  3. Ajuste
  4. Confianza
  5. Adaptabilidad

Origen del de la Cadena de Valor Beneficio. Historia

  • Heskett - mantenga a Calidad, 1986
  • Heskett, Sasser y ciervo - brechas del servicio: Cambiar las reglas del juego, 1991
  • Kotter y Heskett - de la empresa cultura y Performance, 1992
  • HBR, poniendo el Cadena de Valor Beneficio en empresas de servicio para trabajar, 1994
  • Heskett, Sasser y Schlesinger - el Cadena de Valor Beneficio en empresas de servicio, 1997
  • Heskett, Sasser y Schlesinger - el Cadena de Valor Beneficio, 2003

Uso de la Cadena de Valor Beneficio. Aplicaciones

El espectro de firmas que se benefician del modelo de la Cadena de Valor Beneficio es amplio. Incluye organizaciones pequeñas y grandes, organizaciones públicas y privadas, y las organizaciones pro lucro y no lucrativas.


Fortalezas de la Cadena de Valor Beneficio. Beneficios

  • El pensamiento detrás de la Cadena de Valor Beneficio puede ayudarnos a organizar el arsenal de ideas confusas que los gerentes tienen hoy.
  • Puede proporcionar una base para la comparación de una organización con la mejor práctica en las varias dimensiones de la cadena.

Limitaciones de la Cadena de Valor Beneficio. Desventajas

El concepto es bastante directo en el papel, pero puede ser muy desafiador en la práctica.


Supuestos de la Cadena de Valor Beneficio. Condiciones

  • El valor del empleado causa la satisfacción, la lealtad y la productividad que produce el valor del cliente.
  • Clientes satisfechos, leales, confiados y comprometidos son el impulso primario del crecimiento y de la rentabilidad de la compañía, y son determinantes para el valor del inversionista.

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Fuentes de Información sobre Cadena de Valor Beneficio

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