|
Förvärvs- och Integrations Angreppssättsmodellen som Philippe Haspeslagh och David Jemison ger insikt och vägledning vid fusioner och förvärv och att välja det mest optimala integrationstillvägagångssättet.
Traditionellt vid fusioner och förvärv var mottot ofta: "Gör dem lika oss". Eller förhållandevis enkla kriterier användes för att välja ett tillvägagångssätt. Liksom storleken och kvaliteten på det förvärvade företaget.
Haspeslagh och Jemison (1990) har påstått att tillvägagångssättet, som ett företag bör ta i en integration, bör man förstå genom att beakta följande två (extra) kriterier:
- Behovet av strategiskt ömsesidigt oberoende.
- Behovet av organisatoriskt självstyre.
Fyra typer av värdeskapande vid fusioner och förvärv
Självfallet är målet och den centrala uppgiften i alla typer av förvärv att skapa värde som möjliggörs, när de två organisationerna kombineras. Det finns fyra typer av värdeskapande:
- Dela resurser. Värde skapas, genom att man kombinerar företagen på den funktionella nivån.
- Funktionell expertis överföring. Värde skapas genom att flytta vissa bestämda personer eller dela information, kunskap och know-how.
- Överföring av allmän managementexpertis. Värden skapas genom ökad insikt, koordination eller kontroll.
- Kombinationsfördelar. Värde skapas genom att få hävstångseffekter för kapital tillgångar, genom att låna kapacitet, genom ökande inköpskraft eller genom ökad marknadskraft.
Organisatoriskt självstyre
Haspeslagh och Jemison varnar för att chefer inte skall förlora kontrollen på grund av det faktum att den strategiska uppgiften i ett förvärv är att skapa värde. Dessutom måste de inte bevilja självstyre för snabbt, även om personer är viktig och självfallet bör behandlas rättvist och med värdighet. Behovet av organisatoriskt självstyre kan besvaras genom att använda tre frågor:
- Är självstyre nödvändigt för att bevara den strategiska kapaciteten som vi har köpt?
- Om svaret i fråga 1, är positivt, hur mycket självstyre bör vara tillåtet?
- I vilka specifika områden är självstyre viktigt?
Den fördelaktigaste fusions- och förvärvsmodellen
Beroende av poängen på de ovannämnda två faktorerna (se grafen), de fördelaktigaste Förvärvs- och Integrations Angreppssätten är:
- Absorption. Management bör vara modig och se till att denna vision för förvärvet utkommuniceras.
- Bibehållande. Managements fokus är: att hålla källan av den förvärvade intakt, "fostra".
- Symbios. Management måste se till att det samtidigt sker ett gränsbevarande och att gränserna öppnas upp, genom en gradvis process.
- Holdingbolag. Ingen avsikt av att integrera och värde skapas endast av finansiella överföringar, riskdelning eller allmän managementkapacitet.
|
Integration av förvärv Särskild Intressegrupp SIG
|
|
Särskild Intressegrupp SIG (23 medlemmar)
|
|
|
Forum om Integration av förvärv
|
|
|
Diskussioner om Integration av förvärv.
|
The right Leader during M&A
The role of HR in M&A is important, but the role of the future Country or Regional Leader is critical. If that Leader is (...)
|
|
|
|
| |
|
Culture Clashes in M&A
Many studies report that up to 80% of M&A are failing to create value and this is mainly due to culture clashes during (...)
|
|
|
|
| |
|
Increase the role of HR in M&A
Many mergers and acquisitions fail to deliver on their initial promises partly because of cultural/people issues. The ro (...)
|
|
|
|
| |
|
|
|
Best Practices om Integration av förvärv
|
|
|
Här hittar du de mest värdefulla diskussionerna från det förflutna.
|
|
|
Experttips om Acquisition Integration (Engelsk)
|
|
|
Här hittar du råd från experter.
|
|
Why M&A is not a Strategy Mergers and Acquisitions Planning, Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Mergers and Acquisitions: Success Archetypes Mergers and Acquisitions, Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Value Creation in Cross-Border Mergers and Acquisitions International M&A, Value Creation (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Focus Areas after a Merger for Leaders Post-merger Integration, M&A, Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Rules for Successful Acquisition Campaigns M&A, Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Attributes of Success of Successful Acquisitions Strategy, M&A (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
What are the Key Responsibilities of the Board in M&A? Board Responsibilities, Mergers and Acquisitions (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Potential Strategic Objectives of Mergers & Acquisitions Mergers & Acquisitions, Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Platform and Bolt-on Acquisitions Types M&A, Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Communication Strategy Before, During and After a Merger Branding, Communication, M&A (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Principles for Successful M&A integration Post-Merger Integration (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Relation Between “Organizational Fit” and Post-acquisition Integration Performance M&A Strategy, Post-merger Integration (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Drivers of Merger Success Post-Merger Integration (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Reasons for M&A Failures Avoid these Mistakes in M&A… (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Cold Hard Facts about Acquisitions When you're considering an acquisition… (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Guidelines for a Smooth Post Merger Integration Integrating an Acquisition (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
Informationskällor om Integration av förvärv
|
|
|
Här hittar du powerpoints, videor, nyheter etc.
|
|
Jämför Förvärvs- och Integrations Angreppssätt med: Kärnkompetens | Lånefinansierat Företagsköp (Leveraged Buy-out) | Moderbolagstilar, Koncernstilar | Värdebaserad Styrning | Porter | Moderbolagsfördel, Koncernfördel | Horisontell Integration | Turnaround Management | Företagsledningens Utköp (Management Buyout) | BCG Matrisen | Tillväxtfasermodell | Särskiljande Förmågor (Distinctive Capabilities) | Centralisering och Decentralisering | Organisatoriska Konfigurationer | Organisationskarta | Utkontraktering
Retur till Management Start: Organisation och Förändring | Ekonomi och Investera | Kunskap och Immateriella Tillgångar | Strategi
Mer Management Metoder, Modeller och Teori
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
|
|
