|
O modelo de Acquisition Integration Approaches de Philippe Haspeslagh e de David Jemison fornece a introspecção e a orientação em Mergers and Acquisitions em escolher o abordagem optimal da integração.
Em Mergers and Acquisitions, o motto estava frequentemente tradicional: “Faça-os como nós”. Ou os critérios relativamente simples foram usados escolher um abordagem. Como o tamanho e a qualidade da empresa adquirida.
Haspeslagh e Jemison (1990) indicaram que o abordagem, de que uma companhia deve fazer exame para a integração, deve ser compreendido considerando dois critérios (adicionais):
- A necessidade para a interdependência estratégica
 .
- A necessidade para a autonomia organizational.
Quatro tipos de criação do valor em Mergers and Acquisitions
Obviamente, o objetivo e a tarefa central em toda a aquisição são criar o valor que é permitido quando as duas organizações são combinadas. Há quatro tipos de criação do valor:
- Compartilhar do recurso. O valor é criado combinando as companhias no nível operando-se.
- Transferência funcional das habilidades. O valor é criado movendo determinados povos ou compartilhando da informação, do conhecimento e do know-how.
- Transferência de habilidades de gerência geral. O valor é criado com a introspecção, a coordenação ou o controle melhorado.
- Benefícios da combinação. O valor é criado leveraging recursos de dinheiro, pela capacidade de empréstimo, pelo poder comprando aumentado ou por um poder mais grande do mercado.
Autonomia Organizational
Haspeslagh e Jemison advertem que as gerente não devem perder a vista do fato que a tarefa estratégica de uma aquisição é criar o valor. Além disso não devem conceder a autonomia demasiado rapidamente, embora obviamente os povos sejam importantes e devam ser tratados razoavelmente e com a dignidade. A necessidade para a autonomia organizational pode ser respondida usando três perguntas:
- É a autonomia essencial a preservar a potencialidade que estratégica nós compramos?
- Se a resposta à pergunta 1 for positiva, quanto autonomia deve ser permitida?
- Em que áreas específicas é a autonomia importante?
O modelo preferido de Mergers and Acquisitions
Dependendo da contagem nos dois fatores acima (veja o gráfico), Acquisition Integration Approaches preferido é:
- Absorption. A gerência deve ser courageous assegurar-se de que esta visão para a aquisição esteja realizada.
- Preservação. O foco da gerência é: para manter a fonte dos benefícios adquiridos intata, “nurturing”.
- Symbiosis. A gerência deve assegurar a preservação do limite e a permeabilidade simultâneas do limite, processo gradual.
- Terra arrendada. Nenhuma intenção de integrar e de valor é criada somente pela potencialidade financeira de transferências, risco-compartilhar ou de gerência geral.
|
Grupo de Interesse Especial de Integração de Aquisições
|
|
Grupo de Interesse Especial (37 membros)
|
|
|
Fórum sobre Integração de Aquisições
|
|
|
Discussões sobre Integração de Aquisições.
|
|
|
Melhores Práticas sobre Integração de Aquisições
|
|
|
Aqui você encontrará as discussões mais valiosas do passado.
|
|
The right Leader during M&A
The role of HR in M&A is important, but the role of the future Country or Regional Leader is critical. If that Leader is (...)
|
|
|
|
| |
|
|
Culture Clashes in M&A
Many studies report that up to 80% of M&A are failing to create value and this is mainly due to culture clashes during (...)
|
|
|
|
| |
|
|
Increase the role of HR in M&A
Many mergers and acquisitions fail to deliver on their initial promises partly because of cultural/people issues. The ro (...)
|
|
|
|
| |
|
|
|
Dicas de Especialistas sobre Acquisition Integration (Inglês)
|
|
|
Aqui você encontrará conselhos de especialistas.
|
|
Why M&A is not a Strategy Mergers and Acquisitions Planning, Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Mergers and Acquisitions: Success Archetypes Mergers and Acquisitions, Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Value Creation in Cross-Border Mergers and Acquisitions International M&A, Value Creation (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Focus Areas after a Merger for Leaders Post-merger Integration, M&A, Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Rules for Successful Acquisition Campaigns M&A, Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Attributes of Success of Successful Acquisitions Strategy, M&A (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
What are the Key Responsibilities of the Board in M&A? Board Responsibilities, Mergers and Acquisitions (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Potential Strategic Objectives of Mergers & Acquisitions Mergers & Acquisitions, Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Platform and Bolt-on Acquisitions Types M&A, Strategy (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Communication Strategy Before, During and After a Merger Branding, Communication, M&A (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Principles for Successful M&A integration Post-Merger Integration (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Relation Between “Organizational Fit” and Post-acquisition Integration Performance M&A Strategy, Post-merger Integration (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Drivers of Merger Success Post-Merger Integration (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Reasons for M&A Failures Avoid these Mistakes in M&A… (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Cold Hard Facts about Acquisitions When you're considering an acquisition… (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
Guidelines for a Smooth Post Merger Integration Integrating an Acquisition (...)
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
Fontes de Informação sobre Integração de Aquisições
|
|
|
Aqui você encontrará powerpoints, vídeos, notícias, etc.
|
|
Compare com este Acquisition Integration Approaches: Core Competence | Leveraged Buy-out | Parenting Styles | Value Based Management | Porter | Parenting Advantage | Horizontal Integration | Gerência da rotação | Management Buy-out | BCG Matrix | Growth Phases | Distinctive Capabilities | Centralization e Decentralization | Organizational Configurations | Carta de organização | Outsourcing
Retorne a o centro de a gerência: Mudança e Organização | Finanças e Investimentos | Conhecimento e Ativos Intangíveis | Estratégia
Mais Métodos, Modelos e Teorias de Gestão
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
|
|
