Benaderingen voor de Integratie van Acquisities

Kenniscentrum

   

Fusies en Overnames. Verklaring van de Benaderingen voor de Integratie van Acquisities van Philippe Haspeslagh en David Jemison. ('90)

Inhoud

Premium

De Benaderingen voor de Integratie van Acquisities van Philippe Haspeslagh en David Jemison geven†inzicht en raad i.g.v. Fusies en Overnames bij het kiezen van de optimale integratieaanpak.


In Fusies en Overnames was het motto traditioneel meestal: ĄMaak hen als onsď. Of er werden vrij eenvoudige criteria gebruikt om een aanpak te kiezen. Zoals de grootte en de kwaliteit van de verworven firma.


Haspeslagh en Jemison (1990) hebben naar voren gebracht dat de aanpak, die een bedrijf voor integratie zou moeten nemen, zou moeten worden bezien door twee (extra) criteria te overwegen:

  1. De behoefte aan strategische onderlinge afhankelijkheidM&A - Benaderingen voor de Integratie van Acquisities.
  2. De behoefte aan organisatorische autonomie.

Vier Types van waardecreatie in Fusies en Overnames

Natuurlijk is het doel en de centrale taak bij iedere acquisitie om de waarde te creŽren die wordt mogelijk gemaakt wanneer de twee organisaties worden gecombineerd. Er zijn vier types van waardecreatie:

  1. Middelen samen gebruiken. De waarde wordt gecreŽerd door de bedrijven op operationeel niveau te combineren.
  2. Overdragen van functionele vaardigheden. De waarde wordt gecreŽerd door bepaalde mensen te verplaatsen of door informatie, kennis en know-how te delen.
  3. Overdragen van algemene managementvaardigheden. De waarde wordt gecreŽerd door beter inzicht, coŲrdinatie of controle.
  4. Combinatie voordelen. De waarde wordt gecreŽerd door financiŽle middelen te gebruiken als hefboom, door leencapaciteit, door verhoogde inkoopkracht of door grotere marktmacht.

organisatorische Autonomie

Haspeslagh en Jemison waarschuwen ervoor dat de managers niet uit het oog moeten verliezen dat de strategische taak van een acquisitie is om waarde te creŽren. Verder moeten zij niet te snel autonomie toestaan, hoewel mensen natuurlijk belangrijk zijn, en vrij en met waardigheid moeten worden behandeld. De behoefte aan organisatorische autonomie kan worden beantwoord gebruikmakend van drie vragen:

  1. Is de autonomie essentieel voor het bewaren van de strategische capaciteit die†wij hebben gekocht?
  2. Als zou het antwoord op vraag 1 positief is, hoeveel autonomie moet worden toegestaan?
  3. In welke specifieke gebieden is de autonomie belangrijk?

Het geprefereerde Fusie- en Overnamemodel

Afhankelijk van de score op de bovengenoemde twee factoren (zie grafiek), is de aangewezen benadering voor de integratie van acquisities:

  • Absorptie. Het management zou moedig moeten zijn om te waarborgen dat deze visie voor de acquisitie wordt uitgevoerd.
  • Behoud. De focus van het management is: de bron van de†verworven†voordelen intact te houden, en deze te Ąvoedenď.
  • Symbiose. Het management moet gelijktijdig grensbehoud en grensdoorlaatbaarheid waarborgen, een geleidelijk proces.
  • Holding. Geen bedoeling om te integreren, en waarde wordt slechts gecreŽerd door financiŽle transfers, risicodeling of algemene managementbekwaamheden.

Benaderingen voor de Integratie van Acquisities Special Interest Group


Special Interest Group (161 leden)


Benaderingen voor de Integratie van Acquisities Forum  

Recente onderwerpen

  What HRM Theories are used in M&A?
What theories of HRM are usually applied in mergers and acquisitions?
How about configuration and contingency approaches? Thanks for your suggest...
     
 
  2 Perspectives on Post-acquisition Integration
One can distinguish two perspectives when discussing acquisition integration:
1. Organizational Behavior ...
     
 
  Combining Integration and Autonomy in Acquisitions
According to the literature on acquisitions, it is of high importance to decide on the proper level of integration between the firms in order to reali...
     
 

Best Practices - Benaderingen voor de Integratie van Acquisities
  Mergers and Acquisitions (M&A) Success Factors
What are the factors affecting the success after a merger, acquisition or takeover?...
     
 
  Mergers and Acquisitions in Africa
Mergers and acquisitions are not very common in Africa.... I wonder why?...
     
 
  Do Mergers and Acquisitions Add Value?
As a theory it is expected that the value of the two firms after merging should rise. But this is often not the case in real life. Why?...
     
 
  The right Leader during M&A
The role of HR in M&A is important, but the role of the future Country or Regional Leader is critical. If that Leader is not "neutral", it is hard to ...
     
 
  Da Annullamento and Da Concambio in English?
I'm writing a thesis degree on Italian and U.S. mergers. In Italy, mergers generate deficits ("Disavanzi") or surplus("Avanzi"). We have two types of ...
     
 



Alles wat u moet weten over management


  Culture Clashes in M&A
Many studies report that up to 80% of M&A are failing to create value and this is mainly due to culture clashes during the integration phase. Some au...
     
 
  What makes M&A So Attractive Compared to Organic Growth?
I think one reason for the low success rate of M&A is that many times the merger arises from opportunity and not from genuine strategic planning. Some...
     
 
  Reasons for Mergers and Acquisitions?
Please help me understand why any company would want to merge with some another company. What are the typical main reasons behind mergers and acquisit...
     
 
  Global Number of Mergers & Acquisitions
How many company M&As are done annually across the globe?...
     
 
  Increase the role of HR in M&A
Many mergers and acquisitions fail to deliver on their initial promises partly because of cultural/people issues. The role of HR in M&A should be i...
     
 

Expert Tips (ENG) - Acquisition Integration Approaches
 

Why M&A is not a Strategy

 
 
 

Mergers and Acquisitions: Success Archetypes

 
 
 

Value Creation in Cross-Border Mergers and Acquisitions

 
 
 

Focus Areas after a Merger for Leaders

 
 
 

Rules for Successful Acquisition Campaigns

 
 
 

Attributes of Success of Successful Acquisitions

 
 
 

What are the Key Responsibilities of the Board in M&A?

 
 
 

Potential Strategic Objectives of Mergers & Acquisitions

 
 
 

Platform and Bolt-on Acquisitions Types

 
 
 

Communication Strategy Before, During and After a Merger

 
 
 

Principles for Successful M&A integration

 
 
 

The Relation Between ďOrganizational FitĒ and Post-acquisition Integration Performance

 
 
 

The Drivers of Merger Success

 
 
 

Reasons for M&A Failures

 
 
 

Cold Hard Facts about Acquisitions

 
 
 

Guidelines for a Smooth Post Merger Integration

 
 



Ontwikkel uzelf in bedrijfskunde en management



Hulpbronnen - Benaderingen voor de Integratie van Acquisities
 

Nieuws over Acquisitie Integratie


     
 

Nieuws over Overnames Acquisities


     
 

Video's over Acquisitie Integratie


     
 

Video's over Overnames Acquisities


     
 

Presentaties over Acquisitie Integratie


     
 

Presentaties over Overnames Acquisities


     
 

Meer over Acquisitie Integratie


     
 

Meer over Overnames Acquisities


     



Versnel uw managementcarriŤre



Vergelijk met de†Benaderingen voor de Integratie van Acquisities: Kerncompetenties  |† Leveraged Buy-out  |† Stijlen van Moedermaatschappijen  |† Value Based Management (Waardesturing)  |† Porter  |† Voordelen van een Moedermaatschappij  |† Horizontale Integratie  |† Turnaroundmanagement  |† Management Buy-out  |† BCG Matrix  |† Groeifasen  |† Distinctieve Eigenschappen  |† Centralisatie en Decentralisatie  |† Organisatorische Configuraties  |† Organogram  |† Uitbesteden (Uitbesteding)


Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie  | FinanciŽn & Investeren  |† Kennis & Ontastbare Zaken  |†† Strategie


Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie

Special Interest Group Leader

 


Over 12manage | Adverteren | Link naar 12manage / Citeer ons | Privacy | Suggesties | Gebruiksvoorwaarden
© 2018 12manage - The Executive Fast Track. V15.0 - Laatst bijgewerkt op: 13-12-2018. Alle namen ô van hun eigenaren.