Intention Stratégique
(Hamel Prahalad)

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Résumé

En 1989, Gary Hamel et C.K. Prahalad ont créé un bouleversement avec leur un article intitulé « Strategic Intent (l'Intention Stratégique) ». Il a été édité dans la revue Américaine Harvard Business Review. Hamel et Prahalad affirment qu'afin de réaliser le succès, une entreprise doit réconcilier son objectif (la fin) avec ses moyens par l'Intention Stratégique (Strategic Intent).


Qu'est-ce que l'Intention Stratégique ? Description

Dans leur livre, Hamel et Prahalad définissent l'Intention stratégique comme : un rêve ambitieux et contraignant qui actionne ; ce qui fournit l'énergie émotive et intellectuelle pour le voyage dans le futur. Si l'architecture stratégique (un plan de haut niveau pour le déploiement de nouvelles fonctionnalités, l'acquisition de nouvelles compétences ou la migration des compétences existantes, et la modification de l'interface avec les clients) est le cerveau, l'intention stratégique est le coeur. Elle devrait exprimer un sentiment d'étirement (enjeu) que les ressources actuelles et les aptitudes ne sont pas suffisantes pour la tâche.
 

Attributs de l'Intention stratégique

Hamel et Prahalad ont fourni les trois attributs suivants de l'intention stratégique : sens, découverte, et devenir.

  1. Direction. Un point de vue particulier au sujet du marché à long terme ou de la position concurrentielle qu'une société espère établir sur la prochaine décennie par exemple. Ce devrait être une vue du futur et devrait exprimer une direction qui unifie et personnalise.
  2. Sens de découverte. Une intention stratégique différencie ; elle implique un point de vue competitivement unique au sujet du futur. Elle donne aux employés la promesse d'explorer de nouveau territoire concurrentiel.
  3. Sens de devenir. L'intention stratégique a un côté émotif ; c'est un but que les employés percoivent de valeur par nature.

Processus typique de l'Intention stratégique en trois phases

  1. Ajustez l'Intention Stratégique, en ayant chacune des trois caractéristiques ci-dessus.
  2. Ajustez les défis. Identifiez les défis appropriés et communiquez-les au personnel entier. Ces défis sont les moyens de réaliser l'Intention stratégique. Par exemple : Supposez que l'Intention Stratégique de CANON soit : « Battre Xerox ». Un enjeu stratégique a pu être : Développez un copieur maison à un prix indicatif de $1000.
  3. Habilitation de l'Intention stratégique. La clef dans n'importe quel processus d'Intention Stratégique est : réaliser que mettre en oeuvre (entrer dans) l'Intention stratégique est une question qui implique tout le monde. La tâche de la Direction Générale ici est de « saisir la sagesse de la colline de fourmis » : changez le style de communication traditionnel de haut en bas en un flux ascendant de communication remontant les idées nouvelles venant de l'organisation toute entière.

L'origine de cette approche de stratégie de groupe, et de la pensée stratégique en général étaient la montée spectaculaire des entreprises japonaises d'après-guerre. L'économie japonaise a dominé de plus en plus les marchés mondiaux, en ayant des ambitions initiales qui à l'ouest auraient été considérées peu réalistes. Peu réaliste concernant leurs ressources et aptitudes. Une obsession pour gagner a été créée et soutenue à tous les niveaux de l'organisation. Ainsi les bases ont été créées pour des 10 - à la recherche 20-year pour le leadership global du marché.


Livre : Hamel & Prahalad - Competing for the future


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