Was ist das Hagberg Modell der persönlichen Macht? Beschreibung
Janet O. Hagberg definiert persönliche Macht als die Kombination von externer Macht (Eigenschaft zu AGIEREN) mit interner Macht (Eigenschaft zu REFLEKTIEREN). Ihr Modell der persönlichen Macht unterscheidet die folgenden sechs Stadien der persönlichen Macht und Führung in Organisationen:
| |
Stadium |
Eigenschaften: |
Leitet durch: |
Verwaltet durch: |
Motiviert durch: |
Benötigt vom Manager: |
|
Extern orientiert |
|
Macht wird hauptsächlich extern, wie z.B. durch Titel, Positionen oder andere Statussymbole gesucht und erlangt |
|
|
|
|
| 1. Machtlosigkeit |
Sicher und abhängig, niedriges Selbstbewußtsein, uninformiert, hilflos, aber nicht hoffnungslos |
Dominanz, Macht |
Druck, Macht |
Furcht |
Unterstützung, Leitung |
| 2. Macht durch Assoziierung |
Lehrling, erlernen der Kultur, abhängig vom Vorgesetzten/ Leiter, neue Selbsterfahrung |
An die Richtlinien halten |
Manövrieren, nachholen |
Lernen |
Sicherheit, Freiheit zum Lernen |
| 3. Macht durch Leistung |
Entwickeltes Ego, realistisch und konkurrierend, sachverständig, ehrgeizig |
Charisma, persönliche Überzeugung |
Überwachung, Resultate |
Sichtbare Zeichen von Erfolg |
Feedback, Herausforderungen, Fragen |
|
Intern orientiert |
|
Macht wird hauptsächlich durch die innere Reise der Person gesucht und erlangt |
|
|
|
|
| 4. Macht durch Reflektion |
Reflektierend / verwirrt, kompetent in der Zusammenarbeit, stark, fühlt sich wohl mit dem persönlichen Stil, erfahren im Mentoring, zeigt tatsächliche Führungsqualitäten |
Formen von Integrität, Erzeugen von Vertrauen |
Mentoring, Prozess |
Innere Entdeckung |
Zeit, Raum |
| Die Wand |
Über seinen Intellekt hinaus gehen, die Kontrolle loslassen, über seinen Schatten springen, zu seinem inneren Kern finden, seiner höheren Macht vertrauen, Weisheit erblicken |
|
|
|
|
| 5. Macht durch Bestimmung |
Selbstakzeptierend, mutig, ruhig, das Gewissen der Organisation, bescheiden, mystisch, trügerische Qualitäten, großzügig im Überstimmen anderer, überzeugt vom Sinn des Lebens |
Andere bevollmächtigen, anderen dienen (vergleichen Sie mit: Dienende Führung) |
Als Katalysator agieren |
Seiner Berufung nachgehen |
Schutz |
| 6. Macht durch Weisheit |
Integrierender Schatten, keine Furcht vor dem Tod, machtlos, ruhig, Gewissen der Gesellschaft/Welt, Mitgefühl für die Welt |
Weisheit, eine Weise des Seins |
Überlegung |
Selbstaufopferung |
Nichts |
Ursprung des Hagbergschen Modells der persönlichen Macht. Geschichte
Das Modell der persönlichen Macht entwickelte sich ursprünglich aus der Zusammenfassung der Facharbeit von Hagberg für ihren Doktortitel in der Erwachsenenentwicklung an der Universität von Minnesota, aus vielen Jahren Berufserfahrung und aus persönlichen Gesprächen mit und Feedback von hunderten von Personen in Organisationen.
Gebrauch des Hagbergschen Modells der persönlichen Macht. Anwendungen
- Manager
- Manager sollten lernen, wie man Angestellte richtig liest und, zusätzlich zum angenehmsten Managementstil (für einen selbst), wie man einen passenden Managementstil für jeden Angestellten wählt. Vergleichen Sie mit: Situatives Führen, Kontingenztheorie.
- Führungspersonen
- Grundsätzlich entwickeln Führungspersonen in jedem Stadium Anhänger, die wie sie selbst sind oder so sein möchten. Vergleichen Sie mit: Leadership Nachfolgeplanung.
- Die Position oder der Status der Person ist keine Garantie für legitime Führung. Die Qualität der Person legt legitime Führung fest.
- Um eine legitime Führungsperson zu sein, muss man laut Hagberg eine Integritätskrise bewältigt und mindestens Stadium 4 oder höher erreicht haben. Jedoch streben solche Personen häufig nicht nach Machtpositionen und versuchen zum Teil sogar diesen auszuweichen.
- Selbstreflexion.
- Entwicklung von Fertigkeiten (Coaching), Mentoring.
- HRM
Einschränkung des Hagbergschen Modells der persönlichen Macht. Nachteil
- Die Welt, die Personen in den Stadien 4-6 umgibt, ist geprägt von deutlich begrenzteren Visionen der Stadien 1-3, und kann das Hervortreten von höheren Ebenen der Führung nur selten würdigen oder tatsächlich fördern.
Annahmen des Hagbergschen Modells der persönlichen Macht. Bedingungen
Hagberg erwähnt die folgenden Annahmen:
- Die Stadien der persönlichen Macht sind nach dem Entwicklungsstand geordnet.
- Jedes Stadium unterscheidet sich von den anderen Stadien.
- Personen können sich in den unterschiedlichen Bereichen ihres Lebens, zu unterschiedlichen Zeiten und mit unterschiedlichen Personen in verschiedenen Stadien der Macht befinden. Jedoch hat jeder von uns ein Hauptstadium, das uns für gewöhnlich repräsentiert.
- Man kann sich nur in der Reihenfolge von eins bis sechs durch die Hauptstadien bewegen.
- Macht ist in jedem Stadium unterschiedlich definiert und manifestiert sich auf unterschiedliche Weisen.
- Jedes Stadium hat positive und negative Dimensionen sowie interne Entwicklungskämpfe.
- Frauen und Männer identifizieren sich für gewöhnlich mit unterschiedlichen Stadien.
- Man erreicht nicht notwendigerweise durch zunehmendes Alter und Erfahrung neue Stadien, obwohl beides Faktoren sind.
- Die extern- und organisatorisch orientierten Machtstadien (1-3) weisen deutliche Gegensätze zu den intern orientierten Machtstadien (4-6) auf.
- Die Entwicklung des Egos und die Freisetzung des Egos sind zentrale Aufgaben, die dem Modell innewohnen. Kulturelle Rituale sind notwendig, um dieses erfolgreich zu tun.
- Die Stadien beschreiben hauptsächlich die Entwicklung von Personen, die in der ersten Hälfte des einundzwanzigsten Jahrhunderts in den USA leben und arbeiten. Vergleichen Sie mit: Kulturdimensionen.
Buch: Janet O. Hagberg - Real Power - Stages of Personal Power in Organizations - 
|
In diesem Forum finden Sie aktuelle interessante Diskussionen.
|
|
|
Hier finden Sie die wertvollsten Diskussionen aus der Vergangenheit.
|
|
|
Hier finden Sie hochwertige Ratschläge von Experten.
|
|
LEADER: Best Practices for Effective Leadership Behavior
Leadership Behavior, Leadership Effectiveness, Leadership Style...
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Relationship between the Power of Leaders and Overconfidence
Leadership, Power, Leadership Development, Executive Education...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Leadership Self-Assessement
Leadership Training, Leadership Development, Coaching, Mentoring...
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
Hier finden Sie PowerPoint-Präsentationen, Micro-Learning-Videos und weitere Informationsquellen.
| |
Nachrichten über Hagberg Modell
|
|
|
|
| |
Nachrichten über Persönliche Macht
|
|
|
|
| |
Videos über Hagberg Modell
|
|
|
|
| |
Videos über Persönliche Macht
|
|
|
|
| |
Präsentationen über Hagberg Modell
|
|
|
|
| |
Präsentationen über Persönliche Macht
|
|
|
|
| |
Mehr über Hagberg Modell
|
|
|
|
| |
Mehr über Persönliche Macht
|
|
|
|
|
|
Vergleichen Sie mit dem Hagberg Modell der persönlichen Macht: Sozialen Machtbasen | Situatives Führen | Dienende Führung | Spiral Dynamics-Modell | Führungsstile | Leadership Nachfolgeplanung | Level-5-Führung | EPIC ADVISERS-Konzept
Zurück zur Managementdisziplin: Kommunikation & Fähigkeiten | Ethik & Verantwortung | Human Resources | Führung
Mehr Managementmethoden, Modelle und Theorie
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
|
|
