Theory of Constraints
(Goldratt)

ナレッジセンター

Herbie

読んだ「目的か」。を Herbieを覚えているか。 Eliyahu GoldrattのTheory of Constraintsモデルは」考える方法をEli Goldrattの仕事の実用的な結果についての「である。 いくつかの本では、Goldrattはある特定の考えるプロセスおよび適用を記述した。
 

Theory of Constraintsの原因そして効果

TOCの概念への本部は原因および効果の承認である。 比較しなさい: 図表をもたらし、もたらしなさい。 TOCの考えるプロセスは私達に知識を得るためにもたら効果および私達の経験および直観結合する一連のステップを与える。 TOCは証明できる哲学である。 私達がいかにの考えるべきであるか知識によって私達は私達のまわりでよりよく世界を理解してもいい; よりよい理解によって私達は向上してもいい。
 

組織は人々の複雑な網、装置、方法、材料および手段である。 この細部の複雑さは十分に悪い。 それからそれに変更の顧客、製造者、労働力、規則、等の動的複雑さを加えれば今日の経営陣によって直面される挑戦の映像を有する。

伝統的に、経営はより小さく、より処理しやすい部分に構成を分けた。 目的は各part.のパフォーマンスを最大にすることである。 全体的な改善はローカル改善の合計と等しい仮定される。

悪事! TOCは組織の変数のほとんどへの変更に- bottom lineの…全体的なパフォーマンスの小さい影響だけあることを主張する。 ローカルパフォーマンスの重要な改善により全体的なパフォーマンスで重要な改善を引き起こすところで、非常に少数の変数、1多分だけがある。 そのような変数は「Constraint」とと称される。 鎖の弱い連結とそれを比較できる。 比較しなさい: Gantt Chart。

Theory of Constraintsのステップ。 アプローチ

TOCのアプローチの本質はあなたの目的の多くを達成したいと思えばなることことである:

1. あなたのConstraintを識別しなさい。
2. Constraintに焦点を合わせなさい。 会社は最初に達成のための目的そして必要条件を知らなければならない。 限っているその目的の達成のレベルをそれからそれはConstraintを(s)、それ識別しなければならない。
3. それに続きなさい。 進行中の改善のプロセス:

   1. Constraintを識別しなさい。

   2。 それを開発しなさい。

   3。 Constraintを開発するために必要に他の業務をすべて下位に置きなさい。

   4。 #2および#3より多くの容量の後で必要が市場の要求に応じるためにあったらConstraintを上げなさい。

   5。 #1に戻りなさい、しかし慣性がシステム制約条件にならないために注意してはいけない。

Theory of Constraintsの適用

• 製造業界-本: "The Goal" by Goldratt

• 配分およびSupply Chain -本: "It's Not Luck?" by Goldratt

• マーケティング-本: "Necessary But Not Sufficient" by Goldratt

• プロジェクト管理-本: "Critical Chain" by Goldratt

• 理論的な処置-本: "Theory of Constraints" by Goldratt

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