Matriz McKinsey

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Análizar la cartera de Unidades estratégicas de negocio empleando el atractivo comerical y su fortaleza competitiva. Descripción de la Matríz McKinsey (MM).

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GE análisis de la cartera de la matriz del McKinsey ¿Qué es la matriz McKinsey?

La Matriz McKinsey es un modelo para realizar un análisis de la cartera de negocios de una corporación, a partir del análisis de las unidades estratégicos de negocio que posee.. Los sinónimos para este método son; Matriz GE o Herramientas para la Valorización de Negocios (Business Assessment Array), o Pantalla de Negocios GE (GE Business Screen).


¿Qué es un portafolio?

Una cartera de negocios es un portafolio o colección de unidades estratégicas de negocios, que juntas, crean una corporación. La cartera óptima del negocio es una que se ajusta perfectamente a las fortalezas de la compañía y ayuda a explotar las industrias o los mercados más atractivos.


¿Qué es una unidad estratégica de negocio?

Una unidad estratégica de negocio (UEN) puede ser una compañía entera de tamaño mediano o una división de una corporación grande. Mientras formule su propia estrategia de negocio y tenga objetivos separados de la casa matriz.


el objetivo del análisis de la cartera

  1. Analizar su cartera de negocio actual y decidir qué Unidad estratégica de negocio debe recibir más o menos inversión
  2. Desarrollar las estrategias de crecimiento para agregar productos y negocios nuevos a la cartera
  3. Decidir qué negocios o productos no deben ser conservados.

La Matriz BCG (matriz de Boston Consulting Group) es el marco más conocido de planeamiento de cartera. La Matríz MacKinsey es un propuesta posterior y más avanzada que la Matriz BCG.


la matríz McKinsey

La Matríz McKinsey es más sofisticada que la Matriz BCG, en tres aspectos:

  1. El atractivo del mercado (o sector industrial) se utiliza como la dimensión que determina el atractivo de la industria, en lugar del crecimiento del mercado. La determinación del atractivo del mercado toma en cuenta una gama más amplia de factores en lugar de tomar en cuenta sólo la tasa de crecimiento del mercado (o del sector industrial). Compare también con: Cinco Fuerzas
  2. La determinación de la fortaleza competitiva sustituye la participación de mercado por la competitividad de cada UEN. La determinación de la fuerza competitiva de la UEN incluye una amplia gama de factores en lugar de fijarse sólo en la participación de mercado.
  3. Finalmente, GE trabaja con una gradilla de 3 x 3, mientras que la Matriz BCG tiene solamente 2 x 2. Esto también permite una mayor sofisticación.

Factores típicos (externos) que afectan el atractivo del mercado:


- Tamaño de mercado
- Tasa de crecimiento del mercado
- Rentabilidad del mercado
- Tendencias de precios
- Intensidad/rivalidad competitivas
- Riesgo total de la rentabilidad en la industria

- Barreras de entrada
- Oportunidad de diferenciar  productos y servicios

- Variabilidad de la demanda
- Segmentation
- Estructura de la distribución

- Desarrollo de la tecnología


Factores típicos (internos) que afectan la fortaleza competitiva de una unidad estratégica de negocio:


- Fortaleza de activos y de capacidades
- Fuerza relativa de la marca (comercialización)
- Participación de mercado

- Crecimiento de la participación de mercado
- Lealtad del cliente
- Posición relativa del costo (estructura del costo comparada con los competidores)

- Márgenes de utilidad relativos (comparados con los competidores)
- Fuerza de la distribución y capacidad de producción
- Record tecnologico y otras innovaciones

- Calidad
- Acceso a financiamiento y otros recursos de inversión

- Fortaleza Administrativa



Frecuentemente, en la Matriz GE se dibujan las unidades de estratégicas de negocio como círculos, en donde:

  • El tamaño de los círculos representa el tamaño de mercado
  • El tamaño de las divisiones de estos círculos representan la participación de mercado de la Unidad Estratégica de Negocio
  • Las flechas representan la dirección y el movimiento de la Unidad estratégica de negocio en el futuro

Una aproximación de seis pasos para la puesta en práctica de la matríz McKinsey

  1. Especifique los factores directivos de cada dimensión. La corporación debe determinar cuidadosamente los factores que son importantes para su estrategia general.
  2. Determine un peso para cada factor directivo. La corporación debe asignar pesos relativos de acuerdo a la importancia de cada factor directivo.
  3. De puntaje a cada Unidad estratégica de negocio en cada factor directivo.
  4. Multiplique los pesos y los puntajes para cada UEN
  5. Vea el gráfico que resulta e interprételo.
  6. Realice un análisis de revisión/sensibilidad. Haga uso de otras ponderaciones y puntajes (puede no haber consenso).

Algunas limitaciones de la matríz McKinsey

  • La valuación de varios factores.
  • La acumulación de indicadores es difícil.
  • Las capacidades centrales no se encuentran representadas.
  • No se consideran las interacciones entre las unidades estratégicas de negocio.

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