Beyond Budgeting (Вне бюджетирования)
(Fraser, Hope)

Центр Знаний

   

Управление исполнением без бюджетов и фиксированных требований. Объяснение Beyond Budgeting (Вне бюджетирования) Fraser, Hope и Bunce. ('03)

Сделал вклад: Niels Pflaeging, BBRT

Содержание

  1. Резюме
  2. Форум
  3. Лучшие Лрактики
  4. Expert Tips
  5. Ресурсы
  6. Печатать

Адаптивное Beyond Budgeting (Вне бюджетирования) традиционное

Что такое модель Beyond Budgeting (Вне бюджетирования)? Описание

Работу с бюджетами, как это сегодня практикуется в большинстве корпораций, следует отменить. Это может прозвучать как радикальное предложение, но это просто еще один шаг в долгом сражении за изменение организаций из централизованных иерархий в децентрализованные сети. Большая часть составных элементов уже существует. Фирмы инвестируют огромные средства в программы качества, IT сети, реорганизацию процессов и ряд инструментов менеджмента, включая EVA, сбалансированные системы показателей эффективности и учет затрат по видам деятельности. Но они не способны осуществить новые идеи, потому что бюджет и поддерживающая его оперативная система управления остаются доминирующими.

 

Beyond Budgeting (Вне бюджетирования) (BB) - альтернатива, которая более адаптивна и децентрализована. Она заменяет модель бюджетирования более адаптивной и децентрализованной альтернативой. Критика бюджетов не новое явление. Новым в этом случае является определение совокупности принципов, которые показывают путь к новой модели управления, которая оптимизирована, адаптивна и этична.


Происхождение метода Вне бюджетирования. История

BBRT (Beyond Budgeting Round Table) был разработан в 1998г. в ответ на неудовлетворенность, и, по сути, чувство разочарования в традиционном бюджетном планировании. Сообщество BBRT успешно исследовало 3 главных вопроса:

  1. Есть ли альтернатива бюджетному планированию? - Да.
  2. Есть ли лучшая модель управления? - Да.
  3. Как она должна быть внедрена? - Сейчас основной фокус.

Примеры модели Вне бюджетирования. Формы применения

Организации любых размеров и отраслей могут использовать BB. Некоторые примеры:

  • Toyota, японский автомобильный производитель, Svenska Handelsbanken, шведский банк, Aldi, немецкая розничная сеть, и Southwest Airlines, американская авиакомпания.
  • Другие менее известные модели: Ahlsell, шведская оптовая сеть строительных материалов, и ISS, международная датская группа обслуживания производственного оборудования.
  • Всемирный Банк
  • Небольшие некоммерческие организации: Sightsavers International, UK charity.

Стадии в модели Вне бюджетирования. Принципы

BB не процесс. Это модель менеджмента, основанная на двух совокупностях принципов.

6 принципов управления с помощью адаптивного процесса управления:

  1. Цели ориентированы на максимизацию потенциала исполнения.
  2. Основывайте системы оценки и вознаграждения на требованиях по относительному улучшению, на основе прошлого опыта.
  3. Сделайте план действий непрерывным и включающим процессом.
  4. Сделайте ресурсы доступными по требованию.
  5. Координируйте внутрикорпоративные действия согласно преобладающему покупательскому спросу.
  6. Основывайте контроль на эффективном управлении и на ряде относительных показателей исполнения.

6 принципов, основанных на передаче полномочий:

  1. Обеспечьте концепцию управления, основанную на четких принципах и ограничениях.
  2. Создавайте высокоэффективную среду, основанную на относительных достижениях.
  3. Предоставьте сотрудникам свободу принимать локальные решения, совместимые с принципами управления и целями организации.
  4. Возложите ответственность за решения по созданию ценности на группы по работе с клиентами.
  5. Сделайте людей ответственными за результы работы с клиентами.
  6. Обеспечьте открытые и этичные информационные системы.

Преимущества модели Вне бюджетирования. Преимущества

  • Более быстрая реакция. Компании BB работают быстро и просто, и простота исходит от уменьшения сложности в процессе управления. Это наилучшим образом может быть достигнуто путем передачи менеджерам полномочий для незамедлительных действий и в пределах ясных принципов, ценностей и стратегических границ. Функционирование внутри гибкой сети также важно, так как это позволяет менеджерам реагировать более быстро на запросы по заказам путем реорганизации процессов. Превращение стратегии в открытый, непрерывный и адаптивный процесс, возможно, ключевой элемент быстрореагирующей организации. Это позволит фирмам реагировать на новые угрозы и возможности по мере их возникновения, а не ограничиваться фиксированным и устаревшим планом. В этом плане регулярные непрерывные прогнозы могут быть полезны, и доступ к ресурсам, когда они необходимы, может быть очень важен. В основе всех этих подходов сокращение бюрократии, от которой до сих пор страдает большинство крупных организаций
  • Иновационные стратегии. В компаниях BB люди работают внутри открытой среды самоанализа. Ясные принципы управления создают подходящий климат и взаимное доверие, необходимые для обмена знаниями и развития лучших методов в пределах организации. Это также поощряется переходом от систем вознаграждений, основанных на бюджетных «ячейках» (труднопреодолимый барьер для культуры совместного участия). К системам вознаграждений, основаных на результатах организационной единицы или группы. Императив совместного использования знаний часто основан на потребности достичь амбициозные цели. Это может даже привести компании к обмену знаниями с поставщиками и подрядными организациями, которые ранее рассматривались как соперники. (Сравните: Co-opetition (Конкуренция-сотрудничество))
  • Более низкие затраты. Только рассматривая операционные процессы как отношения поставщик-клиент, менеджеры смогут отреагировать на требования по улучшению качества и затрат. И только изжив менталитет бюджетного планирования, менеджеры будут поощряться к тому, чтобы пересматривать постоянные издержки и изыскивать способы устойчивого снижения себестоимости. BB компании имеют более низкие затраты. Они не только устанавливают связь между работой сотрудников и потребностями клиента, но они также приводят продукты, процессы, проекты, и структуры в соответствие с их стратегией. Операционные менеджеры также ставят под вопрос используемые ресурсы, а не рассматривают их как «данность. Вопрос, «Добавляет ли это ценность клиенту?» часто достаточен для того, чтобы обеспечить исключение ненужной работы.
  • Более лояльные клиенты. BB компании ставят потребности клиента во главу своей стратегии и приспосабливают свои процессы соответствующим образом. Быстрая реакция на запросы клиента также важна. Таким образом, сотрудники по работе с клиентами должны иметь полномочие принимать быстрые решения. «Подходящие» клиенты должны также быть прибыльными. Таким образом, измерение доходности на этой стадии имеет решающее значение, после подсчета всех затрат на обслуживание клиентов.

Ограничения модели Вне бюджетирования. Недостатки

Трудно сказать категорически, способна ли какая-либо программа изменений (даже оглядываясь на прошлое) принести очевидные и измеряемые резальтаты по улучшению благосостояния акционеров в пределах данного периода времени. Легче определить то, что не cработало. Например, сомнительно, что многие из агрессивных проектов расширений 1990-ых, включая знаковые сделки по слияниям и поглощениям, значительно добавили ценность своим акционерам (за исключением компаний, которые они приобрели). Но в ряде организаций, которые перешли к адаптивной и децентрализованной модели, руководство твердо уверено, что трансформация во многом произошла благодаря этому переходу.


Предположения модели Вне бюджетирования. Условия

  • Модель Вне бюджетирования позволяет управлять более децентрализованно. Вместо традиционной иерархии и централизованного руководства, она предполагает делегирование процесса принятия решений и отчетности исполнения рядовым сотрудникам и создает самоуправляющуюся рабочую среду и культуру личной ответственности. Это придает дополнительную мотивацию, ведет к увеличению производительности и уровня обслуживания клиентов.
    Отдельно, эти 2 основных параметра могут создать значительные преимущества. Но в соединении они могут помочь осуществить видение руководства, которое до определенного момента было сильно в теории, но не на практике.
  • Так как BB является последовательной моделью, в которой все элементы работают согласованно, она может привести к серьезному и продолжительному успеху. Этот успех основывается на 4 прямых факторах ценности: иновационные стратегии, низкие затраты, лояльные и прибыльные клиенты и этичная отчетность. Однако, эти факторы будут действенны, только если у рядовых сотрудников будут соответствующие знания и полномочия. Результатом станет организация, которая оптимизирована, адаптивна и этична и которая имеет потенциал сохранить лидирующие позиции.

Книга: Robin Fraser, Jeremy Hope - Beyond Budgeting -

Книга: Thomas Johnson - Profit Beyond Measure -

Книга: Stephan H. Haeckel - Adaptive Enterprise -

Книга: Gary Cokins - Activity-based Cost Management -

Книга: Ricardo Semler - The Seven-Day Weekend -

Книга: Dieter Brandes - Bare Essentials -

Книга: Henry Mintzberg - Rise and Fall of Strategic Planning -


Вне бюджетирования Форум
  Budgeting Must Be Flexible and Auditable
Just like a strategy, a budget needs to be flex...
     
 
  Add Rolling Quarterly Forecasts to Traditional Budgeting Process
One should look at a budget plan as a base against...
     
 
  Budgeting in Uncertain Business Climate
What about when you are doing your business in an ...
     
 
  Budgets Should Facilitate Communication, Collaboration, Cooperation, and Coordination
The metaphor of an algorithm explains the dynamics...
     
 
  Financial Measure / Budgeting is no Longer Dominant
It is interesting to observe that over the last 15...
     
 
  Budgeting Must Be Integrated in Strategic Process
Budgeting is not an independent process. It has to...
     
 
  Why Budgeting and Sound Financial Practices are Crucial
Folks, all you have to do is look at the US debt a...
     
 
  Budgeting Has Become the End Instead of a Tool to an End
Budgeting - like many other activities - has often...
     
 
  Budgeting is the Essence of Good Management
25 years ago I ran a public school knowing I had a...
     
 
  Quarterly Lump Sum Budgeting
Business environments are becoming less predictive...
     
 
  'Beyond' Budgeting -- Call it Whatever, It's Necessary
Budgeting, in whatever form at whatever level is a...
     
 
  Beyond Budgeting in Young Companies?
Is it possible to embed the BB model in a young co...
     
 
  Budgeting for Guidance, not for Control
Budgeting by itself is not bad. It is the importan...
     
 
  What is a Budget? Definition
What precisely is a budget? Let's collects some go...
     
 

Вне бюджетирования Специальная группа по интересам


Специальная группа по интересам

Вне бюджетирования Образование & Мероприятия


Поиск тренингов, семинаров и мероприятий


Лучшие Лрактики - Вне бюджетирования Премиум
  Weaknesses of Traditional Budgeting
Fraser and Hope mention the main weaknesses of ...
     
 

Expert Tips (ENG) - Beyond Budgeting Премиум
 

Implementing Adaptive Rolling Forecasts

An alternative to traditional budgets is the imple...
Usage (application): Generic Implementation Steps
 
 
 

Better Budgeting Best Practices

It is not always necessary to replace budgets comp...
Usage (application): Improving the Budgeting Process
 
 
 

12 Principles for a Robust Beyond Budgeting Framework

In his article Beyond Budgeting the author menti...
Usage (application): Implementing Beyond Budgeting
 
 
 

How to Avoid that Forecasts Fail?

In a paper titled Why Forecasts Fail. What to Do ...
Usage (application): Dealing with Uncertainty
 
 
 

The Value of Traditional Financial Planning, Budgeting and Forecasting in Difficult Economic Times

How can nowadays companies recover performance<...
Usage (application): Budgeting, Uncertainty
 
 
 

List of Problems with Traditional Budgets

In the article "Re-Evaluating the Traditional Budg...
Usage (application): Potential Improvement Areas of Budgeting Processes
 
 
 

Beyond Budgeting Implementation Approaches

Approach 1: The first approach begins in the contr...
Usage (application): Budgeting, Controlling
 
 
 

The Reasons Why Forecasts Fail

In business school academia in the 1970s and 1980s...
Usage (application): Understanding Forecasting Limitations
 
 

Ресурсы - Вне бюджетирования Премиум
 

Новости о вне бюджетирование


     
 

Новости о бюджетирование адаптивный


     
 

Видео о вне бюджетирование


     
 

Видео о бюджетирование адаптивный


     
 

Презентации о вне бюджетирование


     
 

Презентации о бюджетирование адаптивный


     
 

Более о вне бюджетирование


     
 

Более о бюджетирование адаптивный


     

Сравните с Beyond Budgeting (Вне бюджетирования):  Balanced Scorecard (Cбалансированная система показателей эффективности)  |  Managing for Value (Управление ради ценности)  |  Activity Based Costing (Учет затрат по видам деятельности)  |  Business Intelligence (Корпоративный интеллект)  |  Leadership Continuum (Континуум лидерства)  |  People CMM (CMM персонала)  |  Adaptive Management  |  Decentralization (Децентрализация)


Возврат на главную страницу: Изменение и Организация  |  Финансы и Инвестиции  |  Лидерство



Больше: Методы, Модели и Теории Менеджмента

Special Interest Group Leader

Вы здесь


О 12manage | Реклама | Ссылка на наш сайт | Конфиденциальность | Условия пользования
Авторское право 2017 12manage - Ускоренный путь в топ-менеджеры. V14.1 - Последнее обновление: 22-10-2017. Все права защищены обладателями.