Beyond Budgeting
(Fraserの希望)

ナレッジセンター

Beyond Budgetingモデルは何であるか。 記述

Beyond Budgeting方法の起源。 歴史

BBRT (Beyond Budgetingの円卓会議)は成長の不満、実際従来の割り当ての欲求不満に応じて1998年に、確立された。 BBRTのコミュニティは首尾よく3つの主要な質問に演説した:

1. 割り当てに代わりがあるか。 -はい。
2. よりよいマネージメントモデルがあるか。 -はい。
3. それはいかに実行されるべきであるか。 -これは今主要な焦点である。

Beyond Budgetingの例。 適用

サイズおよび企業の組織はBBを使用できる。 ある例は下記のものを含んでいる:

• トヨタ、日本の自動車製造業者、Svenska Handelsbankenのスウェーデン銀行、Aldi、ドイツの小売商、およびSouthwest Airlinesのアメリカ航空会社。
• 他のより少なく有名な見本はAhlsell、スウェーデンの建築材料の卸し業者およびISS、国際的なデンマーク設備サービス・グループである。
• 世界銀行
• 小さい非営利: 国際Sightsaversイギリスの慈善。

Beyond Budgetingのステップは模倣する。 主義

BBはプロセスでない。 それは2組の主義に基づくマネージメントモデルである。

適応性がある経営プロセスとの管理の6つの原則は次のとおりである:

1. 目的はパフォーマンス潜在性を最大にすることに基づいている。
2. 事後考察の相対的な改善の契約の基礎評価そして報酬。
3. 行為計画に連続的な、含んだプロセスをしなさい。
4. 資源を要求されるように使用できるようにしなさい。
5. 勝つ顧客需要に従って十字会社の行為を調整しなさい。
6. 有効な支配と相対的なパフォーマンスインジケータの範囲に制御を基づかせなさい。

6つは主義を相伝基づかせていた:

1. 明らかな主義および境界に基づいて支配のframeworkを提供しなさい。
2. 相対的な成功に基づいて高性能気候を創造しなさい。
3. 支配の主義および構成の目的に一貫しているローカル決定をするために人々の自由を与えなさい。
4. 前線チームに価値創成の決定のための責任を置きなさい。
5. 人々を顧客の結果について責任があるようにしなさい。
6. 構成中の「1つの真実」を提供する開いた、倫理的な情報処理体系を支えなさい。

Beyond Budgetingの強さ。 利点

• より速い応答。 BBの会社は速度および簡易性と作動し、簡易性は経営プロセスの複雑さの減少から来る。 これをマネジャーに規模を与えることによって明らかな主義、価値および戦略的な境界の内ですぐにそして断固として機能するために最もよく達成することができる。 適用範囲が広いネットワークの内の作動はマネジャーがプロセスの再構成によってカスタマイズされた要求にすぐに答えることを可能にするのでまた重要である。 しかし作戦に開いたの作って、連続的な、適応性があるプロセスは多分速い応答の組織のキーエレメントである。 それは会社がおよび機会は出現の脅威に反応することを可能にしよりもむしろ起こると同時に固定および旧式の計画によって強いられる。 この範囲に規則的なrolling forecastsは有用であり、それらが必要なとき資源へのアクセスは重大である場合もある。 これらのアプローチのすべて下にあることはその官僚主義の寸断静かなペストほとんどの大きい組織である
• 革新的な作戦。 BBの会社では、人々は開いた、自己質問の環境の内で働く。 明らかな支配の主義は右の気候を置き、知識および最良の方法を共有するのに必要とされる相互信頼を造る。 これはまた予算「細胞に」基づいて報酬から移ることによって奨励される(共有文化への手強い障壁)。 そして事業体またはグループの決算、業績に基づく報酬の方の移動によって。 命令を共有する知識は頻繁に野心的な目的を達成する必要性によって運転される。 これは、より早い時で敵として、見られた建築業者および製造者と知識を交換することに会社を導くことができる。 (比較しなさい: Coopetition)
• 安価。 製造者顧客として作動プロセスを見ることによってだけ関係は質および費用の改善のための要求にマネジャーを答える決定する。 そして割り当ての心的状態の絶滅によってだけ、意志のマネジャーは固定費に挑戦し、支持できるコスト低減を追求するために奨励される。 割り当ての会社を越えて安価を持ちなさい。 それらは人々が顧客の必要性とするが、また作戦とプロダクト、プロセス、プロジェクトおよび構造を一直線に並べる仕事しか接続しない。 作動マネジャーはまた使用されるよりもむしろ「資格賦与」としてそれらを見る資源に挑戦する。 ちょうど質問をする、「顧客に加える価値をか」。 頻繁に不必要な仕事が除去されることを確認すること十分がある。
• より忠節な顧客。 BBの会社の場所の顧客の価値は彼らの作戦の中心で必要とし、それらを満たすことに彼らのプロセスを適応させる。 顧客の要求への速い応答はまた重要である。 従って前線の人々に迅速な決定を作る権限がなければならない。 「右の」顧客はまた有益でなければならない。 従って測定の注文ライン収益性はサービングの顧客のすべての費用を満たした後重大、である。

Beyond Budgetingの限定。 不利な点

変更のどの1つのプログラムでもある特定の一定期間以内の株主の富の直接および測定可能な改善を(事後考察の利点と)もたらすかどうか合式的に言うことは困難である。 働かなかったものが言うことは容易である。 例えば、それは重要な合併および獲得を含む90年代の積極的な拡張のプロジェクトの多数が株主の富を増進したこと疑わしい(得た)会社でを除いて。 しかし適応性があり、分散させていたモデルの方に移住したいくつかの組織に、彼らのパフォーマンスの変形を支えたのはこのスイッチのずっと彼らのリーダーは強固である。

Beyond Budgetingの仮定。 条件

• Beyond Budgetingモデルは管理するより分散させていた方法を可能にする。 従来の階層および中心にされたリーダーシップの代わりに、それはライン管理者に帰属されるべき意思決定およびパフォーマンスの責任能力を可能にし、個人的な義務感の自己管理された労働環境そして文化を創造する。 これにより高められた刺激、より高い生産性およびよりよいカスタマーサービスを引き起こす。
  それぞれこの2つの主な特長は重要な利点を生産できる。 しかし組合せで彼らは今まで視野で強かったリーダーシップの視野の実現を助けてもがいかったり、配達で弱かった。
• BBが部品すべてがハーモニーではたらく凝集性モデルであるので、顕著な、支えられた成功を生産できる。 この成功は4人の直接価値起動力によって運転される: 革新的な作戦、安価、忠節で、有益な顧客、および倫理的な報告。 但し、これらの起動力は前線人々に渡す規模、知識および力がなければ非効果的である。 結果は細く、適応性がある倫理的の仲間集団リーグテーブルの上に残る潜在性があり、組織である。

本: Robin Fraser， Jeremy Hope - Beyond Budgeting

本: Thomas Johnson - Profit Beyond Measure

本: Stephan H. Haeckel - Adaptive Enterprise

本: Gary Cokins - Activity-based Cost Management

本: Ricardo Semler - The Seven-Day Weekend

本: Dieter Brandes - Bare Essentials

本: Henry Mintzberg - Rise and Fall of Strategic Planning

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