Beyond Budgeting
(Fraser, Hope)

Centro di Conoscenza

   

Gestire le performance senza budget e contratti di performance fissi. Spiegazione di Oltre il Budgeting di Fraser, Hope e Bunce. ('03)

Contribuito da: Niels Pflaeging, BBRT

Indice

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Adattativa tradizionale di Beyond Budgeting

Che cosa è il modello di Beyond Budgeting? Descrizione

La pratica di lavorare con i budget, come si fa nella maggior parte delle società, dovrebbe essere abolita. Questa può sembrare una proposta radicale, ma è soltanto una fase di una lunga guerra, per cambiare le organizzazioni da gerarchie centralizzate in reti devolute. La maggior parte degli altri blocchi della costruzione sono già messi. Le aziende hanno investito enormi somme di denaro in programmi di qualità, reti di IT, riprogettazione dei processi, ed in una gamma di strumenti di gestione compreso il VAE, balanced scorecard e attività contabili. Ma non sono in grado di realizzare nuove idee, perché il budget e la cultura di controllo e ordine che supportano, rimangono predominanti.

 

Beyond Budgeting (BB) è un'alternativa che è più adattativa e devoluta. Sostituisce il modello di budgeting con un'alternativa più adattativa e devoluta. La critica ai budget non è nuova. Ma definire un insieme di principii, che guidano i leaders verso un nuovo  modello di gestione, che è snello, adattativo ed etico, lo è.


Origine del metodo di Beyond Budgeting. Storia

Il BBRT (Tavola Rotonda di Oltre il Budgeting) è stato stabilito nel 1998 in risposta ad un crescente malcontento, effettivamente frustrazione, con il budgeting tradizionale. La Comunità di BBRT con successo ha sollevato tre domande importanti:

  1. C'è un'alternativa al budgeting? - Sì.
  2. C'è un migliore modello di gestione? - Sì.
  3. Come dovrebbe essere implementato? - Su questo ora si baserà l'attenzione.

Esempi di Beyond Budgeting. Applicazioni

Le organizzazioni di tutti i formati e settori possono usare il BB. Alcuni esempi includono:

  • Toyota, il produttore automobilistico giapponese, Svenska Handelsbanken, la banca svedese, Aldi, il rivenditore tedesco e Southwest Airlines, la linea aerea americana.
  • Altri esemplari meno noti sono Ahlsell, il grossista svedese di materiali da costruzione e ISS, il gruppo internazionale danese di servizio. 
  • Banca Mondiale
  • Piccolo non-profit: Sightsavers International, Associazione di Carità del Regno Unito.

Fasi nel modello di Beyond Budgeting. Principii

Il BB non è un processo. È un modello di gestione basato su due insiemi di principii.

I sei principii della gestione basata sui processi adattativi (adaptative management process) sono:

  1. Gli obiettivi sono basati sulla massimizzione delle performance potenziali. 
  2. Valutazione e ricompense basate sui contratti relativi al miglioramento con giudizio retrospettivo.
  3. Rendere la pianificazione delle azioni un processo continuo e inclusivo.
  4. Rendere le risorse disponibili quanto basta.
  5. Coordinare le azioni aziendali secondo la prevalenza di domanda del cliente .
  6. Basare i controlli sulla governance effettiva e su una gamma di relativi indicatori di performance.

I sei principii basati sulla devoluzione:

  1. Fornire una struttura di governance basata su principii e confini chiari.
  2. Creare un clima di alto rendimento basato sul successo.
  3. Dare la libertà alla gente di prendere decisioni a livello locale che siano coerenti con i principii di governance e gli obiettivi dell'organizzazione.
  4. Assegnare la responsabilità per le decisioni di creazione del valore ai team del front line.
  5. Rendere la gente responsabile per i risultati del cliente.
  6. Supportare sistemi d'informazione aperti ed etici che forniscono “una verità„ all'interno di tutta l'organizzazione.

Punti di Forza di Beyond Budgeting. Benefici

  • Risposta più veloce. Le aziende di BB funzionano con velocità e semplicità e la semplicità proviene dalla riduzione della complessità nel processo gestionale. Ciò può essere realizzato al meglio dando ai manager lo scopo di agire immediatamente e decisivamente rispettando chiari principii, valori e limiti strategici. Operare con una rete flessibile è inoltre importante poichè permette ai manager di rispondere rapidamente alle richieste su misura modificando i processi. Ma rendere la strategia un processo aperto, continuo e adattabile è forse l'elemento chiave in un'organizzazione a risposta veloce. Questo permette all'azienda di reagire alle minacce emergenti e alle opportunità quando si presentano, piuttosto che essere costretti da un programma fisso ed obsoleto. Fino a questo punto il normale rolling previsionale può essere utile e accedere alle risorse quando sono necessarie può essere critico. Alla base di tutti questi metodi vi è il frazionamento della burocrazia che ancora affligge la maggior parte delle grandi organizzazioni
  • Strategie Innovative. Nelle aziende di BB, la gente lavora all'interno di un ambiente aperto e auto-interrogante. Chiari principii di governance regolano il giusto clima e sviluppano una fiducia reciproca necessaria per la condivisione di conoscenza e best practices. Ciò inoltre è incoraggiato dallo spostarsi via dalle ricompense basate sulle "cellette"del budget (una barriera ardua per una cultura di condivisione). E spostandosi verso ricompense basate sui risultati di una business unit o di un gruppo. L'imperativo della condivisione della conoscenza è spesso mosso dalla necessità di realizzare obiettivi ambiziosi. Ciò può persino condurre le aziende a scambiare conoscenza con  fornitori e contractors che, in periodi precedenti, venivano visti come avversari. (Paragonare: Co-opetition)
  • Bassi costi. Soltanto vedendo i processi operativi come rapporti fornitore-cliente i manager risponderanno alla richiesta di miglioramento in qualità e costo. E soltanto tramite lo sdradicamento della mentalità di budgeting, che i manager sono incoraggiati a sfidare i costi fissi e cercare riduzioni di costo sostenibili. Le aziende che usano il metodo di beyond budgeting hanno costi più bassi.  Non solo collegano il lavoro degli impiegati con i bisogni del cliente, ma inoltre allineano prodotti, processi, progetti e strutture con la loro strategia. I manager operativi inoltre sfidano le risorse usate piuttosto che vederle come “assegnate„. Soltanto  facendo la domanda, “Aggiunge valore al cliente?„ è spesso sufficiente ad assicurare che il lavoro inutile è eliminato.
  • Clienti più fedeli. Le aziende di BB pongono i bisogni di valore del cliente al centro della loro strategia ed adattano i loro processi per soddisfarli. La risposta veloce alle richieste del cliente è anch'essa importante. Così la gente del front line deve avere l'autorità di prendere decisioni rapide. I clienti “giusti„ devono anche generare profitti. Così misurare la profittabilità della linea di un'ordine è cruciale, dopo avere caricato tutti i costi inclusi per servire i clienti.

Limitazioni di Beyond Budgeting. Svantaggi

È difficile da dire categoricomente se qualunque programma di cambiamento (anche con il beneficio del giudizio retrospettivo) conduce ad un miglioramento diretto e misurabile nella ricchezza degli azionisti in un dato periodo di tempo. È più facile dire cosa non ha funzionato. Per esempio, senza dubbio molti dei progetti di espansione aggressivi degli anni 90, includendo significative fusioni e aquisizioni, hanno migliorato la ricchezza degli azionisti (tranne nelle aziende che sono state acquisite). Ma in un certo numero di organizzazioni che hanno migrato verso il modello adattativo e decentralizzato, i loro leaders sono stati sicuri che questo cambiamento avrebbe sostenuto la  trasformazione delle loro performance.


Presupposti di Beyond Budgeting. Circostanze

  • Il modello di Beyond Budgeting permette un modo più decentralizzato di gestire. Al posto della gerarchia tradizionale e della leadership centralizzata, esso permette che il processo decisionale e la responsabilità delle performance vengano devoluti ai manager del front line e crea un'ambiente lavorativo auto gestito e una cultura di responsabilità personale. Ciò causa un aumento di motivazione, maggore produttività e miglior servizio al cliente.
    Queste due caratteristiche principali possono produrre individualmente benefici significativi. Ma in associazione possono contribuire a realizzare una vision di leadership che fino ad ora era forte come vision, ma erano debole nell'implementazione.
  • Poiché il BB è un modello coerente in cui tutti i relativi componenti funzionano in armonia, esso può produrre un successo eccezionale e sostenuto Questo successo è guidato da quattro driver di valore diretti: strategie innovatrici, bassi costi, clienti fedeli e che generano profitti e un reporting etico. Tuttavia, questi driver saranno inefficaci a meno che la gente del front line abbia lo scopo, la conoscenza ed il potere per agire. Il risultato è un'organizzazione snella, adattativa ed etica e che ha il potenziale per rimanere al top tra i suoi gruppi competitivi simili.

Referenza Bibliografica: Robin Fraser, Jeremy Hope - Beyond Budgeting -

Referenza Bibliografica: Thomas Johnson - Profit Beyond Measure -

Referenza Bibliografica: Stephan H. Haeckel - Adaptive Enterprise -

Referenza Bibliografica: Gary Cokins - Activity-based Cost Management -

Referenza Bibliografica: Ricardo Semler - The Seven-Day Weekend -

Referenza Bibliografica: Dieter Brandes - Bare Essentials -

Referenza Bibliografica: Henry Mintzberg - Rise and Fall of Strategic Planning -


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