Gestion Hors Budgétisation
(Fraser, Hope)

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Résumé, forum, meilleures pratiques, conseils d'experts et sources d'informations.

A Participé : Niels Pflaeging, BBRT


Résumé

Adaptatif traditionnel de Gestion Hors Budgétisation

Qu'est-ce que le Modèle Beyond Budgeting (Modèle Hors Budgétisation) ? Description

Travaillant avec des budgets, comme pratiqués dans la plupart des entreprises, devrait être supprimé. Cela peut ressembler à une proposition radicale, mais c'est simplement une étape dans une longue bataille pour changer les hiérarchies centralisées des organisations vers des réseaux décentralisés. La plupart des autres modules sont en place. Les sociétés ont investi des montants énormes dans des programmes de qualité, des réseaux informatique, la ré-ingénierie de processus, et une gamme d'outils pour dirigeants comprenant l'EVA, le Balanced Scorecards, et la comptabilité analytique. Mais elles ne peuvent pas se rendre compte des nouvelles idées, parce que le budget, et la culture de commande et de contrôle qu'elle aide, reste prédominante.

 

Beyond Budgeting (Gestion sans Budget) (BB) est une alternative qui est plus adaptative et déléguée. Il change le modèle de budgétisation avec une alternative plus adaptative et plus déléguée. La critique des budgets n'est pas nouvelle. Mais pour définir un ensemble de principes, qui guident les leaders vers un nouveau modèle de gestion, qui est aminci, adaptatif et éthique, il l'est.


Origine de la méthode de Beyond Budgeting (Gestion sans Budget). Histoire

Le BBRT (la table ronde de Gestion sans Budget) a été établi en 1998 en réponse au mécontentement croissant, à vrai dire la frustration, en ce qui concerne la budgétisation traditionnelle. La communauté de BBRT a, avec succès, adressé trois questions principales :

  1. Y a-t-il une alternative à budgétiser ? - Oui.
  2. Y a-t-il un meilleur modèle de gestion ? - Oui.
  3. Comment devrait-il être mis en oeuvre ? - C'est la cible principale maintenant.

Exemples de Gestion Hors Budgétisation. Applications

Les organisations de n'importe quelles taille et industrie peuvent employer le BB. Quelques exemples incluent :

  • Toyota, le fabricant des véhicules à moteur Japonais, Svenska Handelsbanken, la Swedish bank, Aldi, le détaillant allemand, et Southwest Airlines, la compagnie aérienne Américaine.
  • D'autres exemples moins bien connus sont Ahlsell, le grossiste suédois de matériaux de construction, et ISS, le groupe international de services Danois.
  • La Banque mondiale
  • Associations sans but lucratif : Sightsavers International, a ONG de charité Britannique.

Étapes dans le modèle Beyond Budgeting. Principes

N'est pas BB un processus. C'est un modèle de gestion basé sur deux ensembles de principes.

Les six principes de management avec les processus adaptatifs de gestion sont :

  1. Les buts sont basés sur la maximisation du potentiel de performance.
  2. Évaluer et récompenser sur la base de contrats d'amélioration avec rétrospection.
  3. Faire du plan d'action un processus continu et intégré.
  4. Rendre les ressources disponibles aux besoins.
  5. Coordonner les actions croisées de la compagnie selon la demande client dominante.
  6. Baser les contrôles sur une gouvernance d'entreprise efficace et sur une gamme d'indicateurs de performance.

Les six principes de la décentralisation :

  1. Fournir un fondement de gouvernance d'entreprise basé sur des principes clairs et des frontières.
  2. Créer un climat de haute performance basé sur un certain succès.
  3. Donnez la liberté de peuple aux décisions locales de marque qui sont conformes aux principes de gouvernance d'entreprise et aux buts de l'organisation.
  4. Placer la responsabilité des décisions de création de valeur au niveau des équipes de première ligne.
  5. Rendre les personnes responsables des résultats client.
  6. Aidez les systèmes d'information ouverts et éthique qui fournissent « une seule vérité » dans toute l'organisation.

Points forts du Beyond Budgeting (Gestion sans Budget). Avantages

  • Réponse plus rapide. Les entreprises de BB opèrent avec vitesse et simplicité, et la simplicité vient de la réduction de la complexité dans le processus de management. Ceci peut mieux être réalisé en donnant aux dirigeants le champ d'agir immédiatement et de manière décisive dans un cadre définissant des principes clairs, des valeurs et des limites stratégiques. Dans un réseau souple est également important car il permet aux dirigeants de répondre rapidement aux demandes adaptées aux besoins du client en reconfigurant les processus. Mais faisant de la stratégie un processus ouvert, continu et adaptatif est peut-être l'élément clé dans une organisation rapidement réactive dans sa réponse. Il permet à la société de réagir aux menaces naissantes et aux opportunités lorsqu'elles surgissent plutôt que d'être contraint par un plan figé et périmé. Jusqu'à ce degré, les prévisions continu régulières peuvent être utiles et l'accès aux ressources quand elles sont nécessaires peut être critique. La fondement de toutes ces approches est l'effilochage de la bureaucratie, cette peste de l'immobilisme de la plupart des grandes organisations
  • Stratégies innovatrices. Aux entreprises de BB, les personnes travaillent dans un environnement ouvert et d'auto-questionnement. Les principes dégagés de gouvernance d'entreprise règlent le bon climat et établissent la confiance mutuelle requise pour partager des connaissances et de meilleures pratiques. Ceci est également encouragé en s'éloignant des récompenses basées sur le budget « cellules » (une barrière formidable à une culture de partage). Et en se déplaçant vers des récompenses basées sur les résultats d'une unité ou d'un groupe d'affaires. L'impératif de partage de la connaissance est souvent conduit par la nécessité de réaliser des buts ambitieux. Ceci peut même conduire les entreprises à échanger de la connaissance avec les fournisseurs et les entrepreneurs qui, dans des périodes antérieures, étaient perçus comme des adversaires. (Comparez : Co-Opétition)
  • Prix plus bas. C'est seulement en voyant les processus opérationnels comme des rapports client-fournisseur, que les dirigeants répondront aux demandes d'amélioration en qualité et en coût. C'est seulement par l'extirpation de la mentalité budget, que les dirigeants seront encouragés à défier les coûts fixes et à chercher des réductions de coûts soutenables. Les entreprises sans budget ont des prix plus bas. Non seulement connectent-elles le travail que les personnes effectuent avec les besoins client, mais ils alignent également les produits, les processus, les projets, et les structures avec leur stratégie. Les directeurs opérationnels défient également les ressources employées plutôt que de les voir comme un « droits ». Juste en posant la question, « ajoute t'il de la valeur pour le client ? » est souvent suffisant pour s'assurer qu'on élimine le travail inutile.
  • Des clients plus fidèles. Les entreprises de BB placent les besoins de valeur du client au centre de leur stratégie et adaptent leurs processus pour y répondre. La réponse rapide aux demandes du client est également importante. Ainsi les personnes en première ligne de front doivent avoir l'autorité pour prendre des décisions rapides. Les « bons » clients doivent également être rentables. De ce fait mesurer la rentabilité de la ligne de commande est cruciale, après y avoir affecté tous les coûts de service aux clients.

Limites du Beyond Budgeting (Gestion sans Budget). Inconvénients

Il est difficile de dire catégoriquement si n'importe quel un programme de changement (même avec le revenu de la rétrospection) mène à une amélioration directe et mesurable de la richesse des actionnaires au cours d'une période donnée. Il est plus facile de dire ce qui a n'a pas fonctionné. Par exemple, il est douteux que plusieurs des projets agressifs d'expansion des années 90 impliquant des fusions et acquisitions significatives aient amélioré la richesse des actionnaires (excepté les entreprises qu'elles ont acquises). Mais dans un certain nombre d'organisations qui ont migré vers le modèle économique adaptatif et décentralisé, leurs leaders ont refusé de croire que c'était ce basculement qui avait supporté la transformation de leur performance.


Acceptations du Beyond Budgeting (Gestion sans Budget). Conditions

  • Le modèle Beyond Budgeting autorise une manière plus décentralisée de diriger. Au lieu de la hiérarchie traditionnelle et du leadership centralisé, il permet la prise de décisions et la responsabilité de performance délégués aux directeurs de ligne et crée un environnement de travail au fonctionnement auto-contrôlé et une culture de la responsabilité personnelle. Ceci provoque une motivation accrue, une productivité plus élevée et un meilleur service à la clientèle.
    Individuellement ces deux caractéristiques principales peuvent produire des avantages significatifs. Mais en les combinant ils peuvent aider à réaliser une vision de leadership qui était jusqu'ci était forte sur la vision, mais étaient faibles sur la réalisation.
  • Puisque le BB est un modèle cohérent dans lequel tous ses composants fonctionnent en harmonie, ils peut produire un succès exceptionnel et stable. Ce succès est conduit par quatre facteurs directs de valeur : stratégies innovatrices, coûts bas, clients fidèles et rentables, et reporting éthique. Cependant, ces facteurs seront inefficaces à moins que les personnes en première ligne aient le champ d'action, les connaissances et la puissance de faire. Le résultat est une organisation qui est amincie, adaptative et éthique et qui a le potentiel de rester au sommet du tableau de son groupe et de ses pairs.

Livre : Robin Fraser, Jeremy Hope - Beyond Budgeting

Livre : Thomas Johnson - Profit Beyond Measure

Livre : Stephan H. Haeckel - Adaptive Enterprise

Livre : Gary Cokins - Activity-based Cost Management

Livre : Ricardo Semler - The Seven-Day Weekend

Livre : Dieter Brandes - Bare Essentials

Livre : Henry Mintzberg - Rise and Fall of Strategic Planning


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