Beyond Budgeting-Modell
(Fraser, Hope)

Wissenszentrum

Was ist das Beyond Budgeting-Modell Modell? Beschreibung

Ursprung der Beyond Budgeting-Modell Methode. Geschichte

Der BBRT (Beyond Budgeting-Modell Round Table) wurde 1998 in Erwiderung auf wachsende Unzufriedenheit, sogar Frustration, mit traditioneller Budgetierung gegründet. Die BBRT Gemeinschaft adressierte erfolgreich drei große Fragen:

1. Gibt es eine Alternative zur Budgetierung? - Ja.
2. Gibt es ein besseres Management-Modell? - Ja.
3. Wie sollte es eingeführt werden? - Dieses ist nun der Hauptfokus.

Beispiele von Beyond Budgeting-Modell. Anwendungen

Organisationen jeder möglichen Größe und Industrie können BB verwenden. Einige Beispiele schließen ein:

• Toyota, der japanische Automobilhersteller, Svenska Handelsbanken, die schwedische Bank, Aldi, der deutsche Einzelhändler und Southwest Airlines, die amerikanische Fluglinie.
• Andere weniger bekannte Exemplare sind Ahlsell, der schwedische Baumaterialgroßhändler und ISS, die internationale dänische Anlageservice Gruppe.
• Weltbank
• Kleine gemeinnützige Organisationen: Sightsavers International, eine britische Wohltätigkeitsorganisation

Schritte im Beyond Budgeting-Modell Modell. Grundregeln

BB ist kein Prozess. Es ist ein Management-Modell, das auf zwei Sätzen von Grundregeln basiert.

Die sechs Grundregeln des Managings mit anpassungsfähigen Managementprozessen sind:

1. Ziele basieren auf der Maximierung des Leistungspotenzials.
2. Falsche Auswertung und Belohnungen auf relativen Verbesserungsverträgen mit Nachsicht.
3. Machen Sie Maßnahmeplanung zu einem ununterbrochenen und einschließenden Prozess.
4. Stellen Sie Betriebsmittel, wie erforderlich, zur Verfügung.
5. Koordinieren Sie Cross-Company Aktivitäten entsprechend vorherrschender Kundennachfrage.
6. Basieren Sie Kontrollen auf wirkungsvoller Steuerung und auf einer Reihe von relativen Performance-Indikatoren.

Die sechs verlaufsbasierten Grundregeln:

1. Stellen Sie ein Steuerungs-Rahmenwerk zur Verfügung, das auf freien Grundregeln und Grenzen basiert.
2. Schaffen Sie ein leistungsstarkes Klima, das auf relativem Erfolg basiert.
3. Geben Sie Leuten Freiheit, um lokale Entscheidungen zu treffen, die mit Steuerunggrundregeln und den Zielen der Organisation übereinstimmen.
4. Setzen Sie die Verantwortlichkeit für Wertschaffungentscheidungen bei den Front-Teams fest.
5. Machen Sie Leute für Kundenresultate rechenschaftspflichtig.
6. Unterstützen Sie offene und ethische Informationssysteme, die „eine Wahrheit“ in der gesamten Organisation liefern.

Stärken von Beyond Budgeting-Modell. Nutzen

• Schnellere Antwort. BB Firmen operieren mit Geschwindigkeit und Einfachheit, und Einfachheit kommt vom Verringern der Komplexität im Managementprozess. Dieses kann am besten erzielt werden, indem man Managern den Handlungsspielraum gibt innerhalb der klaren Grundregeln, Werte und strategischen Grenzen sofort und entscheidend zu fungieren. Das Operieren innerhalb eines flexiblen Netzwerkes ist auch wichtig, da es Managern ermöglicht, auf kundengebundene Anfragen schnell durch die Rekonfigurierung von Prozessen zu reagieren. Aber Strategie zu einem offenen, kontinuierlichen und anpassungsfähigen Prozess zu machen ist möglicherweise das Schlüsselelement in einer schnell reagierenden Organisation. Es ermöglicht dem Unternehmen auf aufkommende Drohungen und Gelegenheiten zu reagieren, wenn sie auftreten, anstatt durch einen fixen und überholten Plan begrenzt zu sein. In diesem Umfang können regelmäßige rollende Prognosen nützlich und der Zugang zu den Betriebsmitteln, wenn sie erforderlich sind, kritisch sein. All diesen Ansätzen zugrundeliegend ist das Zerreißen der Bürokratie, die immer noch die meisten großen Organisationen plagt.
• Innovative Strategien. In BB Firmen arbeiten Leute innerhalb einer offenen und selbstfragenden Umgebung. Klare Steuerunggrundregeln stellen das rechte Klima her und errichten das gegenseitige Vertrauen, das benötigt wird, um Wissen und "best practices" zu teilen. Dieses wird auch angeregt, indem man sich von Belohnungen weg bewegt, die auf Etat „Zellen“ basieren (eine beeindruckende Barriere zu einer teilenden Kultur). Und durch das Bewegen in Richtung von Belohnungen basierend auf den Resultaten einer Unternehmenseinheit oder -gruppe. Die Notwendigkeit des Teilens von Wissen wird häufig durch das Bedürfnis, ehrgeizige Ziele zu erreichen, getrieben. Dieses kann Firmen sogar zum Wissensaustausch mit Lieferanten und Fremdfirmen führen, die in früheren Zeiten als Gegner gesehen wurden. (Vergleichen Sie: Co-opetition)
• Niedrigere Kosten. Nur indem sie funktionierende Prozesse als Lieferanten-Kunden Beziehungen sehen, werden Manager auf Forderungen nach Verbesserung in Qualität und Kosten reagieren. Und nur durch die Entwurzelung der Budgetierungmentalität werden Manager angeregt fixe Kosten zu senken und nachhaltige Kostenreduktionen herbeizuführen. Beyond Budgeting-Modell Unternehmen haben niedrigere Kosten. Sie verbinden nicht nur die Arbeit, die Leute mit Kundenbedürfnissen erledigen, sondern richten auch Produkte, Prozesse, Projekte und Strukturen an ihrer Strategie aus. Betriebsmanager fordern auch die Betriebsmittel heraus, die benutzt werden, anstatt sie als „Ansprüche" zu sehen. Nur die Frage stellend, „Erhöht es den Wert für den Kunden?“ ist häufig ausreichend um sicherzustellen, dass unnötige Arbeit beseitigt wird.
• Loyalere Kunden. BB Firmen platzieren Kundenwert-Bedürfnisse in der Mitte ihrer Strategie und passen ihre Prozesse an, um diese zu erfüllen. Schnelle Antwort auf Kundenanfragen ist auch wichtig. So müssen Leute an der vordersten Front die Berechtigung haben, um schnelle Entscheidungen zu treffen. Die „richtigen“ Kunden müssen auch rentabel sein. Daher ist das Messen der Auftraglinien-Profitabilität, nach der Berechnung aller Kosten, die Kunden dienen, entscheidend.

Einschränkungen von Beyond Budgeting-Modell. Nachteile

Es ist schwierig kategorisch zu sagen, ob irgendein Änderungsprogramm (sogar mit dem Nutzen der Nachsicht) zu einer direkten und meßbaren Verbesserung im Reichtum der Aktionäre innerhalb eines gegebenen Zeitabschnitts führt. Es ist einfacher zu sagen, was nicht funktioniert hat. Zum Beispiel ist es zweifelhaft, dass viele der konkurrenzfähigen Expansionsprojekte der neunziger Jahre, die bedeutende Fusionen und Akquisitionen einbeziehen, den Reichtum der Aktionäre verbessert haben (die Firmen ausgenommen, die sie erwarben). Aber in einer Anzahl von Organisationen, die in Richtung eines anpassungsfähigen und dezentralisierten Modells abgewandert sind, haben ihre Leiter darauf bestanden, dass es der Wechsel war, der den Performancewandel untermauerte.

Annahmen von Beyond Budgeting-Modell. Bedingungen

• Das Beyond Budgeting-Modell Modell ermöglicht eine dezentralisierte Weise des Managings. Anstatt der traditionellen Hierarchie und der zentralisierten Führung ermöglicht es Entscheidungsfindung und Leistungsverantwortlichkeit an direkte Vorgesetzte zu übertragen und schafft einen selbstgemanagedten Arbeitsbereich und eine Kultur der persönlichen Verantwortlichkeit. Dieses verursacht erhöhte Motivation, höhere Produktivität und besseren Kundendienst.
  Einzeln können diese zwei Haupteigenschaften bedeutenden Nutzen produzieren. Aber in der Kombination können sie helfen eine Führungsvision zu verwirklichen, die bis jetzt stark in der Vorstellung war, aber schwach in der Durchführung.
• Weil BB ein zusammenhängendes Modell ist, in dem alle seine Bestandteile in Harmonie arbeiten, kann es hervorragenden und nachhaltigen Erfolg produzieren. Dieser Erfolg wird durch vier direkte Werttreiber getrieben: innovative Strategien, niedrige Kosten, loyale und rentable Kunden und ethische Berichterstattung. Jedoch werden diese treibenden Faktoren ineffektiv sein, es sei denn, die Leute in vorderster Front haben den Handlungsspielraum, das Wissen und die Kraft zu liefern. Das Resultat ist eine Organisation die schlank, anpassungfähig und ethisch ist, und die das Potential hat, an der Spitze seiner Peergroup zu bleiben.

Buch: Robin Fraser, Jeremy Hope - Beyond Budgeting-Modell

Buch: Thomas Johnson - Profit Beyond Measure

Buch: Stephan H. Haeckel - Adaptive Enterprise

Buch: Gary Cokins - Activity-based Cost Management

Buch: Ricardo Semler - The Seven-Day Weekend

Buch: Dieter Brandes - Bare Essentials

Buch: Henry Mintzberg - Rise and Fall of Strategic Planning

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