|
ما هو نموذج ما بعد الموازنة ؟ وصف
العمل مع الموازنات ، كماّ يمارس في معظم المؤسسات ، يجب ان يوقف. التى يمكن ان تصبح مثل اقتراح متطرّف ، الاأنها خطوة وفي المدى البعيد معركة لتغييّر المنظمات من تدرج المركّزية الى التحوّل الشبكى. أكثر البنايات الاخرى فى محلها. لقد استثمرت الشركات في برامج الجودة كثيرا ، شبكات المعلومات ، اعادة هندسة العمليات، وكم من ادوات الادارة بما في ذلك القيمة الاقتصادية المضافة ، شرائح درجات التوازن ، ومحاسبة النشاط . ولكنهم عاجزين عن تحقيّق أفكار جديدة ، بسببّ الموازنة ، والأمر وتحكم الثقافة المساندة ، ستبقى سائدة.
ما بعد الموازنة بديل والذى ما يكون الافضل للتكيّف والتحوّل. يستبدل نموذج ما بعد الموازنة مع بديل أكثر تكيّفا وتحوّلا. انتقاد الموزانات ليس بجديد. ولكن لتعريف مجموعة المبادئ ، التى ترشد القادة نحو نموذج ادارة جديد ، قد يكون بسيط ، تكيّفى وأخلاقي ، هو.
أصل طريقة ما بعد الموازنة. تاريخ
أسّست- بى بى ار تى الطاولة المستديرة لما بعد الموازنة في 1998 استجابة الى نمو الإستياء ، الإحباط الحقيقى ، و الموازنات التقليديّة. كما ان بى بى ار تى خاطبت بنجاح ثلاثة أسئلة كبري:
- هل يوجد بديل عن الموازنة ؟ - نعم.
- هل يوجد هناك نموذج افضل للادارة ؟ - نعم.
- كيف ستطبّق ؟ - هذا هو التركيز الرئيسي الآن.
امثال لما بعد الموازنة. تطبيق
كما ان أيّ حجم من المنظمات والصناعة يستطيع استخدام لما بعد الموازنة. يتضمّن بعض الامثلة:
- تويوتا اليابانية الشهيرة لتصنيع السيارات ، سفينسكا هاندليزبانكنة البنك السويدي ، الدى تاجر التجزئة الألماني ، وساوس وست شركة الخطوط الجوية الأمريكيّة.
- نماذج أخرى أقلّ معرفة هى اهلسل ، وهى بائعة الجملة لخامات البناء السويديّة ، و اى اس اس -الشركة الدوليّة الدانمركيّة لمجموعة الخدمات و التسهيلات.
- البنك الدولى
- صغير غير ربحى : سايتسيفرة الدوليّة ، بالمملكة المتحدة .
خطوات نموذج ما بعد الموازنة . مبادئ
بى بى ليست عملية. انه نموذج ادارة مؤسّس على مجموعتين من المبادئ.
الستّة مبادئ للادارة مع تكيّف عمليات الادارة هى:
- أهداف أسّست على زيادة وضع الاداء.
- يؤسس التقييم والعائد على عقود التحسين مع الرؤية النسبيّة
- اجعل من تخطيط العمل الاستمرارية والشمولية .
- اجعل الموارد متوفّرة كما يطلب.
- نسّق من خلال الشركة الأعمال وفقا للطلبات السائدة من العملاء .
- يؤسس التحكم بحكومة فعّالة وبمدى مؤشرات الاداء النسبيّة.
الستّة مبادئ قائمة على نقل الملكية :
- وفر هيكل للحكم مؤسّس على مبادئ وحدود واضحة.
- وفق مناخ اداء عالى قائم على النجاح النسبي.
- أعطيت الناس حرية أن يجعل قرارات محلّية أنّ يكون متوافقة مع حكم مبادئ والتنظيم أهداف.
- ضع المسؤولية لقرارات خلق القيمة الخاصة تفرق عن عمل الخطوط الامامية.
- اجعل الناس مسؤولة عن نتائج العملاء.
- ساند نظم معلومات أخلاقية و انفتاحية التى توفر حقيقة واحدة عبر المنظمة.
قدرة ما بعد الموازنة. فوائد
- إستجابة اسرع. تعمل شركات بى بى بالسرعة والبساطة ، و تأتي البساطة من تقليل التعقيد في عملية الادارة. هذا يمكن ان يكون الافضل تحقيقه من اعطاء المديرين المجال للتصرّف فورا ضمن مبادئ واضحة ، وقيم وحدود استراتيجيّة. التشغيل جزء من الشبكة المرنة أيضا هام حيث يتمكّن المديرين من الاستجابة السريعة إلى التصنيع وفقا لطلب العميل وأعادة تشكيل العمليات. ولكنّ جعل الإستراتيجية مفتوحة ، مستمرّة ومتكيّفة العملية ربّما يكون العنصر الأساسي في المنظمة سريعة الإستجابة. تتمكّن الشركة من التجاوب للتهديدات التى تطرا والفرص التى تمد ، اكثر من ان تتقيّد بخطة ثابتة و بالية. لهذا المدى توقعات دورية معتادة وقد تكون مفيدة وعابرة للموارد عندما يكون الاحتياج حرج. ضمن كلّ هذا المناهج فالبيروقراطية تسبب التشويه والذى ما زالت طاعون ساكن يهدد المنظمات الكبرى
- إستراتيجيات إبداعيّة. في شركات بى بى ، يعمل الناس ضمن البيئة المفتوحة ذاتية السؤال . مبادئ الحكومة الواضحة ترسخ المناخ السليم ّ وتبني الثقة المتبادلة المحتاجة لمشاركة المعرفة و افضل الممارسات. لقد شجّع هذا بالتحرّك بعيدا عن ان العائد سيؤسّس على موازنة "الخلايا" مما يمثل عائق كبير للمشاركة الثقافية ومع التحرّك نحو ان العائد يكون بنتائج وحدة العمل أو المجموعة . مشاركة المعرفة تقاد غالبا من الحاجة لتحقيّق أهداف طموحة. هذا يمكن الشركات لتبادل المعرفة مع الموردين والمقاولين ، واللذين كانوا في الأوقات السابقة كالخصوم. © قارنت: التعاون التنافسى
- تكلفة اقل ذلك من خلال رؤية عمليات التشغيل كعلاقة مورد-عميل و يستجيب المديرين لطلبات تحسين الجودة والتكلفة. عند استئصال الموازنة بعقلانية ، سيتشجّع المديرين بتحدّى التكاليف الثابتة ويبحثون عن المحافظة على خفض التكلفة. شركات ما بعد الموازنة اقل تكلفة. انهم لا يوصلون العمل بالاشخاص طبقا لحاجات العملاء فحسب ، ولكنهم يتكيفون مع المنتجات أيضا، العمليات ، المشاريع ، و الهياكل الإستراتيجية. كما ان مديري التشغيل يستغلون الموارد المستخدمة اكثر من نظرتهم لحقوقهم يتمّ فقط بالسؤال عن ، هل هى قيمة مضافة للعميل ؟ غالبا كافية كى تضمن أزالة العمل الغير ضروري.
- عملاء مخلصين أكثر . حيث تضع شركات بى بى قيمة حاجة العميل في مركز إستراتيجيتها وتكيّف عملياتها نحو ارضائهم. الإستجابة السريعة لطلبات العميل هام أيضا. لذلك فالاشخاص اللذين بالخط الامامى ينبغي ان تكون لهم السلطة واتخاذ قرارات سريعة. كما ان العميل الصحيح ينبغي أيضا ان يكون مكسبا. لذلك فقياس ربحية خطّ الطلب يعتبر اساسى ، بعد تحمّل كلّ التكاليف التى تخدم العملاء.
حدود ما بعد الموازنة. سيئة
هو يصعب أن يقول مطلقا ما إذا يقود أيّ واحدة برنامج التغير © حتّى مع الفائدة الرؤية) إلى مباشرة وتحسين ممكن قياس في مساهمات ثروة ضمن يعطى فترة زمنيّة. من السهل القول ماذا لم يعمل. مثلا ، وبدون ادنى شك هناك العديد من المشرعات التوسعية الهائلة منذ التسعينات والتى تتضمّن ذلك إندماج واستحواذ هامّ كثير ، الامر الذى ادى لتحسن ثروات المساهمين ماعدا الشركات التى استحوذوا عليها غير أنهّ في عدة منظمات والتى هجرت التكيّف مع نموذج اللامركزية، فاصبح لقيادتها الاصرار للتحول عندما ادركتّ ان هذا المفتاح هو دعم تحويل الاداء.
افتراضات ما بعد الموازنة. الشروط
- يخول نموذج ما بعد الموازنة اللامركزية الاكثر فى الادارة. فى الاماكن تقليديّة التدرج ومركّزية القيادة ، فاتخاذ القرار ومسؤولية الاداء تحوّل لمديري الخطّ ويتم خلق عمل ذاتى الادارة يعمل فى بيئة وثقافة المسؤولية الشخصيّة. هذا يسبّب زيادة التحفيز ، الإنتاجية الاعلى والخدمة الافضل للعملاء.
هاتين السمتين الاساسيتين تستطيعان انتاج فوائد هامّة كل على حدة. ولكن بالإدماج يمكن المساعدة بتحقيّق رؤية القيادة التى كانت قوّيّة الرؤية حتى الان، ولكن ضعيفة التسليم.
- لأنّ بى بى نموذج متماسك لانّ كلّ عناصره تعمل في إنسجام ، وتتمكن من الأنتاج البارز وابقاء النجاح. هذا النجاح مقاد بأربعة دوافع للقيم المباشرة : إستراتيجيات إبداعيّة ، تكاليف منخفضة ، عملاء مخلصة و مربحة ، و تقارير عن الاخلاق. بصفة عامة ، ستكون هذه الدوفع غيرفعّالة ما لم يتاح المجال لموظفى الخطوط الامامية ، وكذلك المعرفة وقوة التسلّم. النتيجة ستكون ان المنظمة سهلة ، متكيّفة وأخلاقية وإحتمال أن تبقى بأعلى درجة من نظيراتها بنفس المجال .
كتاب: Robin Fraser, Jeremy Hope - Beyond Budgeting - 
كتاب: Thomas Johnson - Profit Beyond Measure -
كتاب: Stephan H. Haeckel - Adaptive Enterprise -
كتاب: Gary Cokins - Activity-based Cost Management -
كتاب: Ricardo Semler - The Seven-Day Weekend -
كتاب: Dieter Brandes - Bare Essentials -
كتاب: Henry Mintzberg - Rise and Fall of Strategic Planning -
|
ستجد في قسم المنتدى مناقشات حديثة في مجال المعرفة هذا.
|
|
|
في قسم أفضل الممارسات ، ستجد أفضل مناقشات المنتدى في مجال المعرفة هذا.
|
|
|
في قسم نصائح الخبراء ، ستجد نصيحة من خبراء في مجال المعرفة هذا.
|
|
Implementing Adaptive Rolling Forecasts
Generic Implementation Steps...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Better Budgeting Best Practices
Improving the Budgeting Process...
|
|
|
|
|
| |
|
|
12 Principles for a Robust Beyond Budgeting Framework
Implementing Beyond Budgeting...
|
|
|
|
|
| |
|
|
How to Avoid that Forecasts Fail?
Dealing with Uncertainty...
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Value of Traditional Financial Planning, Budgeting and Forecasting in Difficult Economic Times
Budgeting, Uncertainty...
|
|
|
|
|
| |
|
|
List of Problems with Traditional Budgets
Potential Improvement Areas of Budgeting Processes...
|
|
|
|
|
| |
|
|
Beyond Budgeting Implementation Approaches
Budgeting, Controlling...
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Reasons Why Forecasts Fail
Understanding Forecasting Limitations...
|
|
|
|
|
| |
|
|
|
في قسم الموارد ، ستجد عروض باوربوينت ومقاطع الفيديو التعليمية الصغيرة والمقالات والأخبار وغيرها ضمن مجال المعرفة هذا.
| |
أخبار ما بعد الموازنة
|
|
|
|
| |
أخبار الموازنة ضبط
|
|
|
|
| |
فيديو ما بعد الموازنة
|
|
|
|
| |
فيديو الموازنة ضبط
|
|
|
|
| |
عروض ما بعد الموازنة
|
|
|
|
| |
عروض الموازنة ضبط
|
|
|
|
| |
ويكيبيديا ما بعد الموازنة
|
|
|
|
| |
ويكيبيديا الموازنة ضبط
|
|
|
|
|
|
قارن مع ما بعد الموزانة : Balanced Scorecard بطاقة قياس الاداء المتوازن | Managing for Value الادارة للقيمة | Activity Based Costing التكلفة المستندة على النشاط | Business Intelligence ذكاء الاعمال | | People CMM نموذج نضج القدرات للاشخاص | [أدبتيف منجمنت] | Decentralization اللامركزيّة
العودة لقائمة الادارة: التغير و التنظيم | التمويل و الاستثمار | القيادة
العديد من مناهج و نماذج و نظريات فى الادارة
|
