Leiderschapspijplijn | Successieplanning | Leiderschapontwikkeling

Kenniscentrum

   

Het bouwen, ontwikkelen en onderhouden van een pijplijn van deskundige, goed voorbereide leiders vanuit het eigen bedrijf. Verklaring van de†Leiderschapspijplijn van Stephen Drotter, James Noel en Ram Charan. (2001)


Leiderschapspijplijn (Drotter, Noel, Charan) Wat is de Leadership Pipeline (Leiderschapspijplijn)? Beschrijving

Soms kan het inhuren van een leidinggevende van buiten het bedrijf de enige beschikbare optie zijn op korte termijn. Maar Drotter, Noel en Charan beweren dat het management voor de lange termijn†een pijplijn van deskundige, goed voorbereide leiders komend van binnen het bedrijf moet creŽren, ontwikkelen en†handhaven. Hun Leiderschapspijplijn model†helpt om†zo'n†trechter van toekomstig managementtalent te creŽren door duidelijk te maken welke veranderingen in tijdsbesteding, vaardigheden en†zakelijke waarden essentieel zijn voor het maken van de overgang van het ene leiderschapstadium naar het†volgende. Ook helpt hun model om de verschillende eisen te begrijpen, verbonden aan†diverse management niveaus.
 

Oorsprong van de Leiderschapspijplijn. Geschiedenis

Het idee van een†Leiderschapspijpleiding werd gebaseerd op eerder werk in de jaren '70 door Walt Mahler bij†General Electric, een HRM adviseur†en docent. Mahler probeerde alle veranderingen te identificeren die noodzakelijk zijn†om succesvol te zijn op verschillende leiderschapniveaus. Hij concludeerde dat de meest belangrijkste verandering te maken had met†zakelijke waarden: wat men†belangrijk vindt in de nieuwe baan. Mahler ontwikkelde ook het†Kruispuntenmodel, waarbij hij suggereerde dat er specifieke leiderschapskruispunten in elke organisatie zijn, elk met zijn eigen specifieke vereisten. Drotter was een student en later een vriend van Mahler, en verfijnde en paste het kruispuntenmodel toe in het model van de leiderschapspijplijn. Executive Development en Coaching Consultant James Noel†en Successieplanningsadviseur en Professor Ram Charan†droegen later eveneens bij.


6 passages in de Leiderschapspijplijn. Stadia

  1. Van het Managen van Zichzelf naar†het Managen van Anderen. Mensen bereiken†dit stadium†wanneer zij laten zien†dat zij goede individuele†bijdragen leveren, en zij in staat zijn om met anderen samen te werken.
    • Verandering in Tijdsbesteding: Deze mensen moeten leren hoe zij hun tijd†kunnen herschikken zodat niet alleen hun eigen†werk wordt voltooid, maar zij ook anderen helpen†effectief te presteren.

    • Verandering van Vaardigheden: Een verschuiving van het zelf werken/uitvoeren naar:†het werk laten verrichten door anderen.

    • Verandering in Zakelijke†Waarden: Van het appreciŽren van hun individuele arbeid naar het appreciŽren van het managen.

  2. Van het Managen van Anderen naar†het Managen van Managers.
    • Verandering in Tijdsbesteding: In deze fase, moeten de managers alleen nog maar managen. Zij moeten zich ontdoen van hun individuele taken.

    • Verandering van Vaardigheden: De belangrijkste vaardigheden welke zij tijdens deze overgang moeten beheersen omvatten het selecteren van mensen†voor passage 1, het toewijzen†van management- en†leiderschapswerkzaamheden aan deze mensen, het meten van hun vooruitgang als managers, en het Coachen van hen.

    • Verandering in Zakelijke†Waarden: Het leren om eerste lijnmanagers verantwoordelijk te houden voor managementwerkzaamheden eerder dan†voor technisch werk.

  3. Van het Managen van Managers naar Functionele Manager.
    • Verandering in Tijdsbesteding: Het deelnemen aan team vergaderingen en het werken met andere functionele managers. Het creŽren van een functionele strategie die hen in staat stelt†om iets beter te doen dan de concurrentie. Het ontwikkelen van een duurzaam Concurrentievoordeel binnen hun functie.

    • Verandering van Vaardigheden: Het ontwikkelen van nieuwe Communicatie Vaardigheden en het kunnen managen van†enkele gebieden waar zij weinig vanaf weten. Te leren om andere functionele behoeften en belangen te overwegen. Teamwork met andere functionele managers en concurreren†voor bedrijfsmiddelen, gebaseerd†op de behoeften van het bedrijf.

    • Verandering in Zakelijke†Waarden: Het aannemen van een breed,†lange termijn perspectief.

  4. Van Functionele Manager naar Manager van een Bedrijf.
    • Verandering in Tijdsbesteding: Het alloceren van†tijd om na te denken is een belangrijk vereiste op dit niveau: Deze managers moeten ophouden†met iedere seconde van de dag iets te doen en zij moeten tijd†reserveren†om na te denken en te analyseren.

    • Verandering van Vaardigheden: Een manager van een bedrijf is verantwoordelijk voor de bottom line. In plaats van†de haalbaarheid van een activiteit te overwegen, moet een manager van een bedrijf†de activiteit bezien†vanuit een†winstperspectief op korte en†lange termijn.

    • Verandering in Zakelijke†Waarden: Het appreciŽren van het succes van hun bedrijf.

  5. Van Manager van een Bedrijf naar Manager van een Groep.
    • Verandering in Tijdsbesteding: Van het runnen van hun eigen bedrijf†naar†het indirect†boeken†van succes door het†managen en†ontwikkelen van verscheidene ondernemingen en managers van ondernemingen.

    • Verandering van Vaardigheden: In staat zijn om:

      • Strategie te evalueren, teneinde†kapitaal toe te wijzen en†te verstrekken.

      • Het ontwikkelen van bedrijfsmanagers.

      • Het ontwikkelen†en implementeren van†een Portfolio Strategie.

      • Het beoordelen of ondernemingen de juiste kerncapaciteiten hebben om te winnen.

    • Verandering in Zakelijke†Waarden: Tevredenheid kunnen verkrijgen uit het succes van de ondernemingen van andere mensen. Het waarderen van het†managen van een portefeuille van ondernemingen.

  6. Van Manager van een†Groep naar†Manager van een†Grote Onderneming.
    • Verandering in Tijdsbesteding: Het geven van richting en het ontwikkelen van†besturingsmechanismen om†korte termijn prestaties te weten en te stuwen welke†in overeenstemming zijn met de strategie op langere termijn. Een subtiele verschuiving van†strategisch naar visionair denken, en van een†besturend naar een†globaal perspectief. Het loslaten van de stukjes, en zich te concentreren†op het†Geheel. Het assembleren van een team van hoogpresterende, ambitieuze ondergeschikten, wetende†dat enkelen†van hen zijn baan willen overnemen.

    • Verandering van Vaardigheden: In staat te zijn om een lange lijst van externe belanghebbenden proactief te managen.

    • Verandering in Zakelijke†Waarden: Leren om Compromissen te appreciŽren. Het appreciŽren†om ťťn entiteit te besturen.

Sterke punten van de Leadership Pipeline (Leiderschapspijplijn). Voordelen

  • Helpt om te begrijpen dat management- en leiderschapsrollen niet het zelfde zijn op alle niveaus van een organisatie, vanwege de vele verschillen in optimale tijdsbesteding, vaardigheden en zakelijke waarden.
  • Dynamisch model. Faciliteert individuele de prestatieverbetering, Coachen, Mentoring, opleiding en ervaringsbeoordelingen en planning.
  • Faciliteert successie planning, leiderschapontwikkeling. Helpt om potentiŽle pijplijn mislukkingen te identificeren en te verhinderen.
  • Verbetert selectieprocessen.
  • Faciliteert objectievere promotiebeslissingen.
  • Helpt HRM zich te concentreren op specifieke vaardigheden, tijdsbestedingen en†zakelijke waarden, eerder dan te vertrouwen op†algemene opleiding- en ontwikkelingsprogramma's.
  • Diagnose hulpmiddel om†lacunes tussen de capaciteiten van individuen en hun leiderschapsniveau te identificeren en te verhelpen.
  • Timing. De pijplijn biedt een systeem om te identificeren wanneer iemand in staat is om naar het volgende leiderschapniveau te gaan.
  • Efficiency. Er wordt weinig of geen tijd verspild aan banen die slechts vaardigheden dupliceren.

Beperkingen van de Leiderschapspijplijn. Nadelen

  • Gericht op†grote organisaties. Kan toch ook in middelgrote ondernemingen worden gebruikt, door het groepsmanagement niveau te verwijderen en voor ogen te houden dat de manager van een bedrijf ook het werk van de ondernemingsmanager doet.
  • Het vergt een langdurig en continue commitment om dit raamwerk in te voeren.
  • Zoals met ieder model:†probeer een te mechanische implementatie van het concept te vermijden. Denk holistisch en met de ingewikkeldheid van mensen en organisaties in gedachten.

Boek: Ram Charan, Stephen Drotter en James Noel - The Leadership Pipeline - How to Build the Leadership-powered Company -


Leiderschap Pijplijn | Successieplanning | Leiderschapontwikkeling Special Interest Group


Special Interest Group (84 leden)


Leiderschap Pijplijn | Successieplanning | Leiderschapontwikkeling Forum  

In de forumsectie vindt u recente discussies binnen dit kennisgebied.


  Issues with Leadership Development Programs (0 reacties)
Organizations invest too little in developing leadership beh...
 
 
 
 
  Leadership or Management Pipeline? (2 reacties)
This appears to be a very helpful model for understanding ma...
 
 
 
 
  Leadership Pipeline Model Accentuates Vertical Growth (1 reacties)
A disadvantage of this model whilst using it in front of emp...
 
 
 
 
  How to Develop Leadership Competencies? (3 reacties)
A lot of books and articles by various authors have been wri...
 
 
 
 
  Using Co-creation for Leadership Pipelining (2 reacties)
I am sure leadership pipeline can be best worked on in an or...
 
 
 
 
  Norburn's Match of Company Directors to GOGOs, YOYOs and DODOs (0 reacties)
In an article Norburn (1986) tries to categorize directors o...
 
 
 
 
  How Superbosses Develop Future Leaders (0 reacties)
Beyond building mighty companies, great leaders groom their ...
 
 
 
 
  Executive Assessments Using Simulations (0 reacties)
The success of a company depends on its top managers and exe...
 
 
 
 
  Wanting to Run Before I Could Walk (1 reacties)
If you achieve each component of each pipe line passage stag...
 
 
 
 
  How to Make Leadership Training More Effective? (1 reacties)
Leadership training and education often do not lead to impro...
 
 
 
 
  Also Usable as System of Progression (0 reacties)
A very comprehensive framework which ties in neatly with the...
 
 
 
 
  How to Find Hidden Leaders in an Organization (Lane and Larmaraud) (0 reacties)
Searching for the next generation of business leaders is a c...
 
 
 
 
  Examples of Succession Planning (1 reacties)
Looking at the comments on succession planning (SP) there is...
 
 
 
 
  Implementing the Pipeline (5 reacties)
In implementing a Leadership Pipeline I found that line mana...
 
 
 
 
  Succession Planning for the CEO (2 reacties)
Companies need to have a succession plan for governance, to ...
 
 
 
 

Best Practices - Leiderschap Pijplijn | Successieplanning | Leiderschapontwikkeling

In de best practices sectie vindt u de beste forumdiscussies binnen dit kennisgebied.


  Succession Planning in Government Organizations (6 reacties)
Few events in the life of an association are as critical, vi...
 
 
 
 
  Potential Assessment (5 reacties)
For an employee to move from one passage to another, both, p...
 
 
 
 
  Leadership Pipeline vs Stratified Systems Theory (2 reacties)
Has anyone done a scientific comparison between the two theo...
 
 
 
 
  Leadership Best Practices in Family Businesses (2 reacties)
FernŠndez-ArŠoz, Iqbal and Ritter (2015) conducted research ...
 
 
 
 
  Identify Competencies First (3 reacties)
I find the leadership pipeline a useful model to identify th...
 
 
 
 
  Leadership Pipeline is Aimed at Continuity (1 reacties)
Though I appreciate that a leadership pipeline creates co...
 
 
 
 

Expert Tips (ENG) - Leadership Pipeline | Succession Planning | Leadership Development

In de expert tips sectie vindt u adviezen van experts binnen dit kennisgebied.


 

How to Develop a Talent Factory

How to Implement a Leadership Pipeline, Best Practices...
 
 
 

Myths on REACHING the top

What Experiences, Qualifications and Characteristics are Needed to Reach the Top?...
 
 
 

Categeories of CEO's

Leadership Styles, CEO Types...
 
 
 

Developing your Leadership Pipeline

Implemention Guidelines and Best Practices...
 
 
 

Five Leadership Development Ideas

Leadership Development, Management Development, Coaching, Mentoring...
 
 
 

Identify and Develop Leadership Abilities

Leadership Development, Management Development, Coaching, Mentoring...
 
 
 

Leadership Best Practices

Leadership Development, Leadership Tips...
 
 
 

Leadership Development Strategies

How to Develop Succesful Leadership Development Programs...
 
 
 

How to Develop your Own Leadership Philosophy

Leadership/Management Development, Coaching, Mentoring...
 
 
 

Recognizing Distressed Managers in Leadership Pipeline Transition

Coaching, Mentoring, Management Development, Leadership Development...
 
 
 

CSFs for 2nd Generation Succession

Small Business Transfers...
 
 
 

Guiding High Potentials

Leadership Development...
 
 
 

Top-3 Pitfalls in Talent Management: Common Mistakes by Talent Managers

Talent Management, Management Pipeline, Leadership Pipeline, Management Development, Management Succession Planning...
 
 

Hulpbronnen - Leiderschap Pijplijn | Successieplanning | Leiderschapontwikkeling

In de hulpbronnensectie vindt u onder andere powerpoint presentaties, micro-learning videos, artikelen, en nieuwsitems binnen dit kennisgebied.


 

Nieuws over Leiderschap Opvolging


     
 

Nieuws over Successieplanning


     
 

Video's over Leiderschap Opvolging


     
 

Video's over Successieplanning


     
 

Presentaties over Leiderschap Opvolging


     
 

Presentaties over Successieplanning


     
 

Meer over Leiderschap Opvolging


     
 

Meer over Successieplanning


     

Vergelijk met de Leiderschapspijplijn: Coachen  |† Mentoren |† Culturele Dimensies  |† Culturele Intelligentie  |† Contingentietheorie  |† Situationeel Leiderschap  |† Leiderschapsstijlen  |† 4 Dimensies van Relationeel Werk  |† Spiral Dynamics  |† Zeven Eigenschappen  |† Zeven Verrassingen voor CEOs  |† Johari Venster  |† EPIC ADVISERS  |† Level (Niveau) 5 Leiderschap  |† Hagberg Model van Persoonlijke Macht


Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie  |† Communicatie & Vaardigheden  |† Human Resources  |† Leiderschap


Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie

Special Interest Group Leader

U hier? Meld u gratis aan


 


Over 12manage | Adverteren | Link naar 12manage / Citeer ons | Privacy | Suggesties | Gebruiksvoorwaarden
© 2019 12manage - The Executive Fast Track. V15.0 - Laatst bijgewerkt op: 20-4-2019. Alle namen ô van hun eigenaren.