리더십 파이프라인 (Leadership Pipeline)

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기업내에서 스킬이 있고 준비된 리더들의 발전경로(pipeline)를 구축하고 개발하며 유지. Stephen Drotter, James Noel, Ram Charan의 리더십 파이프라인의 설명. (2001년)

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리더십 파이프라인 (Drotter, Noel, Charan)리더십 파이프라인이란 무엇인가? 기술

기업외부에서 경영자를 고용하는 것은 단지 단기적으로 사용가능한 선택사항일 수 있다. 그러나 Drotter, Noel, Charan은 장기적으로 경영진은 기업내에서 스킬이 있고 준비된 리더들의 파이프라인을 구축하고 개발하며 유지해야 한다고 주장한다 리더십 파이프라인 모델은 시간의 응용, 스킬, 작업가치의 변화가 하나의 리더십 단계에서 다음단계로 전환하는데 필수적이라는 것을 설명함으로써 미래 경영인재의 보급경로를 창출하는데 도움을 준다. 또한 다양한 관리수준의 서로 다른 요구들을 이해하는데 도움을 준다.
 

리더십 파이프라인의 유래. 역사

리더십 파이프라인의 아이디어는 인력컨설턴트이자 교사인 Walt Mahler에 의해 1970년대에 GE에서 행해진 작업에 기초하고 있다. Mahler는 서로 다른 리더십 수준에서 성공하기 위해 필요한 모든 변화를 확인하는 작업에 착수했다. 그는 가장 중요한 변화는 다음과 같은 작업가치와 연관되어 있다고 결론을 내렸다 : 사람들이 믿고 있는 것이 새로운 직무에서 가장 중요한 것이다. Mahler는 또한 교차로 모델(Crossroads Model) 개발하여 모든 조직에는 특정한 요구조건을 가진 특정한 리더십 교차로가 있다고 제안하였다. 당시 학생이었고 후에 Mahler의 친구가 됐던 Drotter 교차로 모델을 수정하여 리더십 파이프라인 모델을 만들었다. 경영자 개발 및 코칭 컨설턴트인 James Noel와 최고수준의 기획컨설턴트이자 교수인 Ram Charan은 그 뒤 모델의 발전에 공헌을 하였다.


리더십 파이프라인의 6개의 통로. 단계

  1. 자신을 관리하는 것에서 타인을 관리하는 것으로 전환. 사람들은 자신이 스킬있는 개인으로서 공헌하고 다른 사람들과 협력하는 능력이 있는 것을 보여줄 때 이 단계에 들어간다.
    • 시간 활용의 변화 :  이러한 사람들은 자신에게 주어진 업무를 마무리하고 다른 사람들이 효과적으로 수행하도록 돕기 위해 자신들의 시간을 할애하는 방법을 배워야 한다.

    • 기술의 변화: 작업을 하는 것으로부터 다른 사람을 통해 일이 행해지게 하는 것으로 전환.

    • 직무 가치의 변화 : 자신들의 개인적인 업무를 평가하는 것에서부터 관리적인 업무를 평가하는 것으로 변화.

  2. 타인을 관리하는 것에서 관리자를 관리하는 것으로 전환.
    • 시간 활용의 변화 : 이 단계에서는 관리자는 단지 관리만 해야 한다. 그들은 개인적인 업무를 박탈할 필요가 있다.

    • 기술의 변화: 이 과도 동안에 지배해야 하는 중요한 기술은 사람들을 통행 1를 선정하고, 관리 할당하고 그들에 지도력 도는 포함해, 그들의 진도 일을, 및 Coaching [코칭]를 그들 매니저로 측정한.

    • 직무 가치의 변화 : 기술적인 업무보다는 관리적인 업무에 책임이 있는 최일선 관리자들이 이탈하지 않도록 학습.

  3. 관리자 관리에서 기능부문 관리자로 전환.
    • 시간 활용의 변화 : 사업팀 회의에 참가하고 다른 기능적인 매니저와 작업. 관리자들이 경쟁자보다 더 좋은 성과를 낼 수 있도록 기능부문의 전략을 창출.

    • 기술의 변화: 새로운 대화술 및 생소한 약간 지역을 처리할 수 있는 것을 발육시키십시오. 다른 기능 부문의 요구와 관심사항을 고려하는 것을 학습. 다른 기능부문의 매니저와 가진 팀웍을 이루고 사업의 필요에 기초하여 자원 경쟁.

    • 직무 가치의 변화 : 폭넓고 장기적인 관점 채택.

  4. 기능부문의 관리자에서 사업관리자로 전환.
    • 시간 활용의 변화 : 생각할 시간을 할애하는 것이 이 수준에서의 주요한 필요조건이다 : 관리자는 매순간 무언가를 해야한다는 것을 그만두고 사색하고 분석할 시간을 확보할 필요가 있다.

    • 기술의 변화: 사업관리자는 최종결정에 대한 책임을 진다. 사업관리자는 어느 한 활동의 타당성을 고려하는 것보다는 단기적이고 장기적인 이익읙 관점에서 활동을 검토해야 한다.

    • 직무 가치의 변화 : 자신들의 사업의 성공을 평가.

  5. 사업관리자에서 그룹관리자로 전환.
    • 시간 활용의 변화 : 자신의 사업을 운영하는 것으로부터 몇가지 사업 및 사업관리자를 관리하고 발전시킴으로써 간접적으로 성공하는 것으로 변화.

    • 기술의 변화: 능력 :

      • 자본을 분배하고 활용하기 위한 전략을 평가할 수 있다.

      • 사업 관리자를 발전시킬 수 있다.

      • 포트폴리오 전략을 개발하고 실행하십시오.

      • 사업이 경쟁에서 승리할 수 있는 올바른 핵심능력을 보유했는지를 평가할 수 있다.

    • 직무 가치의 변화 : 다른 사람들의 사업 성공에서 만족을 얻는다. 사업의 포트폴리오 관리를 평가.

  6. 그룹 매니저에서 기업 매니저로 전환.
    • 시간 활용의 변화 : 방향을 설정하고 운영 메커니즘을 개발하여 장기적인 전략과 조화를 이루는 분기별 성과를 파악하고 얻을 수 있다. 전략적 사고에서 비전있는 사고로, 운영적인 관점에서 전체적인 관점으로의 미묘한 변화. 전부에 조각 및 초점을 놓아주십시오. 성취수준이 높고, 야망이 있는 직접적인 보고를 하는 팀을 구성한다.

    • 기술의 변화: 많은 외부 이해관계자들을 능동적으로 관리할 수 있는 능력.

    • 직무 가치의 변화 : 교환을 평가하는 것을 배우십시오. 하나의 조직을 관리하는 것을 평가.

리더십 파이프라인의 강점. 이점

  • 관리와 리더십의 역할은 최적의 시간활용, 스킬, 직무가치에 있어 많은 차이가 있기 때문에 조직의 모든 수준에서 동일하지 않다는 것을 이해하는데 도움을 준다.
  • 동적 모델. 개인 성적 개선, Coaching [코칭], Mentoring [멘토링], 훈련 및 경험 평가 및 계획 촉진한다.
  • 승계 기획리더십 개발을 촉진한다. 잠재적인 파이프라인의 실패를 확인하고 방지하는 데 도움을 준다.
  • 선정 방법을 개선한다.
  • 좀 더 객관적인 승진 결정을 촉진한다.
  • 일반적인 훈련 및 개발 프로그램에 의존하기 보다는 특정한 기술, 시간활용 및 직무가치에 인력관리의 초점이 맞춰지도록 도움을 준다.
  • 개인의 능력과 그들의 리더십 수준의 불일치를 확인하고 교정하기 위한 진단적 도구.
  • 타이밍. 파이프라인은 언제 누가 다음 단계의 리더십 수준으로 옮겨갈 준비가 되었는지를 확인하기 위한 시스템을 제공한다.
  • 효율성. 단지 스킬을 습득하는 직무의 경우 시간낭비가 없거나 매우 적다.

리더십 파이프라인의 한계. 단점

  • 대기업에만 맞춰져 있다. 그러나 그룹관리 수준을 제거하고 사업관리자는 기업관리자의 직무도 한다는 것을 이해함으로써 중간규모의 기업에도 사용될 수 있다.
  • 모델을 시행하기 위해서는 오랜 시간과 지속적인 노력이 필요하다.
  • 어느 모델이든 지나치게 추상적인 개념을 기계적으로 실행하려는 시도는 피하도록 노력해야 한다. 사람들과 조직의 복잡성을 염두에 두고 전체적으로 사고해야 한다.

참고도서: Ram Charan, Stephen Drotter and James Noel - The Leadership Pipeline - How to Build the Leadership-powered Company -


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