Leadership Pipeline | Pianificazione delle Successioni | Sviluppo della Leadership

Centro di Conoscenza

   

Costruire, sviluppare e mantenere una conduttura (pipeline) di leader esperti e preparati all'interno dell'azienda. Spiegazione di Leadership Pipeline di Stephen Drotter, James Noel e Ram Charan. (2001)

Indice

  1. Riassunto
  2. Forum
  3. Migliori Pratiche
  4. Expert Tips
  5. Risorse
  6. Stampa

Leadership Pipeline (Drotter, Noel, Charan) Che cosa è la Leadership Pipeline? Descrizione

A volte assumere un dirigente dall'esterno può essere l'unica opzione disponibile nel breve termine. Tuttavia Drotter, Noel e Charan sostengono che per il lungo termine, la direzione dovrebbe costruire, sviluppare e mantenere una conduttura di leader esperti e preparati all'interno dell'azienda. Il loro modello di Leadership Pipeline contribuisce a creare un imbuto di talenti manageriali futuri spiegando loro i cambiamenti avvenuti nel tempo, le abilità e ed i valori lavorativi essenziali per fare la transizione da una fase direzionale ad un'altra. Il loro modello contribuisce anche a capire le domande differenti dei vari livelli della gestione.
 

Origine della Leadership Pipeline. Storia

L'idea della Leadership Pipeline si basa su lavoro fatto da Walt Mahler, un consulente di Risorse Umane, alla General Electric negli anni 70. Mahler ha identificato tutti i cambiamenti necessari per avere successo nei diversi livelli della leadership. Ha concluso dicendo che il cambiamento più importante riguarda i valori lavorativi: quello che si crede sia importante nel nuovo lavoro. Mahler ha sviluppato anche il modello Crossroads, suggerendo che c'erano degli specifici crocevie nella leadership di ogni organizzazione, ciascuno con i suoi propri fabbisogni specifici. Drotter era un allievo e successivamente un amico di Mahler che ha raffinato e aggiustato il modello del Crossroads nel modello della Leadership Pipeline (Conduttura Dirigenziale). Il dirigente e consulente di Coaching, James Noel, ed il famoso consulente in materia di Pianificazione di Successioni, il Professor Ram Charan hanno contribuito successivamente.


6 passaggi nella Leadership Pipeline. Fasi

  1. Dal Gestire Se Stessi a Gestire gli Altri. La gente entra in questa fase quando dimostrano di essere contributori esperti e di avere la capacità di saper collaborare con gli altri.
    • Cambiamento nell'Applicazione del Tempo: Questa gente deve apprendere come ridistribuire il loro tempo in modo da, non solo ultimare i lavori assegnati, ma aiutare gli altri a lavorare efficacemente.

    • Cambiamento delle Abilità: Cambiamento da fare il lavoro ad ottenere il lavoro fatto dagli altri.

    • Cambiamento dei Valori Lavorativi: Da stimare il proprio lavoro individuale a stimare il lavoro manageriale.

  2. Dal Gestire gli Altri a Gestire i Manager.
    • Cambiamento nell'Applicazione del Tempo: In questa fase, i manager devono soltanto gestire. Devono liberarsi (delegando) delle mansioni individuali.

    • Cambiamento delle Abilità: Le abilità chiave, di cui devono acquistare padronanza durante questa transizione, includono la selezione delle persone che devono passare al primo step, l'assegnazione di lavori manageriali e direzionali, misurando i loro progressi come manager, ed il Coaching.

    • Cambiamento dei Valori Lavorativi: Imparare come responsabilizzare i manager di prima linea sul lavoro manageriale piuttosto che su quello tecnico.

  3. Dal Gestire i Manager a Manager di Funzione.
    • Cambiamento nell'Applicazione del Tempo: Partecipare alle riunioni del team del business e lavorare con i manager delle altre funzioni. Creare una strategia funzionale che permette loro di fare meglio della concorrenza.

    • Cambiamento delle Abilità: Sviluppare nuove abilità comunicative ed essere in grado di gestire alcune aree sconosciute. Imparare a considerare altri bisogni ed altre preoccupazioni della funzione Lavoro di gruppo con i manager delle altri funzioni e competizione per le risorse, basate sui bisogni del business.

    • Cambiamento dei Valori Lavorativi: Adottare un'ampia prospettiva di lungo termine.

  4. Da Manager di Funzione a Manager del Business.
    • Cambiamento nell'Applicazione del Tempo: A questo livello bisogna dedicare molto tempo a pensare: I manager dovrebbero smettere di fare qualsiasi cosa ogni secondo del giorno e riservare tempo alla riflesione e all'analisi.

    • Cambiamento delle Abilità: I manager del Business sono responsabili della linea inferiore. Piuttosto che considerare la fattibilità di un'attività, un business manager deve esaminarla da una prospettiva di profitto nel corto e lungo termine.

    • Cambiamento dei Valori Lavorativi: Stimare il successo del loro proprio business.

  5. Da manager del Business a Manager del Gruppo.
    • Cambiamento nell'Applicazione del Tempo: Da gestire il proprio business ad aver successo indirettamente, gestendo e sviluppando, parecchi business e business manager.

    • Cambiamento delle Abilità: Saper fare:

      • Valutare la strategia per allocare e schierare il capitale.

      • Sviluppare i manager del business.

      • Sviluppare ed implementare una Strategia di Protafoglio.

      • Valutare se il business ha le giuste capacità centrali per vincere.

    • Cambiamento dei Valori Lavorativi: Derivi la soddisfazione dal successo dei business degli altri. Apprezzare la gestione di un portafoglio di business.

  6. Da Manager del Gruppo a Manager dell'Impresa.
    • Cambiamento nell'Applicazione del Tempo: Regolare la direzione e sviluppare meccanismi operativi per conoscere e guidare le performance di quarto in quarto allineate con la strategia di lungo termine. Un cambiamento sottile da pensiero strategico a visionario e da una prospettiva operativa ad una globale. Assemblare un team di top performer, primi riporti ambiziosi, sapendo che alcuni di loro desiderano quel lavoro.

    • Cambiamento delle Abilità: Capacità di gestire una lunga lista di collegi esterni.

    • Cambiamento dei Valori Lavorativi: Imparare a stimare le Oscillazioni. Apprezzare la gestione di un ente.

Punti di Forza della Leadership Pipeline. Benefici

  • Contribuisce a capire che i ruoli direzionali e della gestione non sono gli stessi a tutti i livelli di un'organizzazione, a causa di molte differenze nell'applicazione ottimale del tempo, delle abilità e dei valori lavorativi.
  • Modello dinamico. Facilita il miglioramento delle performance individuali, il Coaching, il Mentoring, la formazione ed esperienza nelle valutazioni e nella pianificazione.
  • Facilita la pianificazione delle successioni, lo sviluppo della leadership. Aiuti ad identificare ed impedire potenziali fallimenti della conduttura.
  • Migliora le procedure di selezione.
  • Facilita decisioni più obiettive sulle promozioni.
  • Aiuta le Risorse Umane a focalizzarsi su abilità specifiche, applicazione di tempo e valori lavorativi, piuttosto che contare su programmi di sviluppo e di formazione generalizzati.
  • Strumento diagnostico per identificare e rimediare le differenze nelle capacità degli individui ed il loro livello di leadership.
  • Tempistica. La conduttura fornisce un sistema per identificare quando qualcuno è pronto per muoversi nel livello di leadership seguente.
  • Efficienza. Poco tempo è sprecato su quei lavori che si limitano soltanto a replicare le abilità.

Limitazioni della Leadership Pipeline. Svantaggi

  • Mirato per organizzazioni grandi. Tuttavia può essere utilizzato pure in business di medie dimensioni, rimuovendo il livello di gestione del gruppo e capendo che i manager del business affari fanno anche il lavoro dei manager dell'impresa.
  • Implementare la struttura richiede molto tempo e un impegno sostenuto.
  • Come con qualsiasi modello, provate ad evitare un'implementazione troppo meccanica del concetto. Pensare olisticamente tenendo conto della complessità della gente e delle organizzazioni.

Referenza Bibliografica: Ram Charan, Stephen Drotter e James Noel - The Leadership Pipeline - How to Build the Leadership-powered Company -


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