Réservoir de Leadership | Succession de Leadership | Planification de la Succession | Développement du Leadership

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Construire, développer et préserver une réserve de leaders compétents et préparés au sein de l'entreprise. Explication de Réservoir de Leadership de Stephen Drotter, de James Noel et de RAM Charan. (2001)

Sommaire

  1. Résumé
  2. Forum
  3. Meilleures Pratiques
  4. Expert Tips
  5. Ressources
  6. Imprimer

Réservoir de Leadership (Drotter, Noel, Charan) Qu'est-ce que le Réservoir de Leadership ? Description

Parfois le recrutement d'un directeur de l'extérieur peut être la seule option disponible à court terme. Toutefois Drotter, Noel et Charan objectent que sur le long terme, la direction devrait construire, développer et préserver une réserve de leaders compétents et préparés au sein de la société. Leur modèle du Réservoir de Leadership aide à créer un tel entonnoir de la future compétence de management en expliquant ce qui change en y appliquant le facteur temps, les qualifications et les valeurs de travail sont essentielles pour faire la transition d'une étape de leadership à la suivante. En outre leur modèle aide à comprendre les différentes demandes des divers niveaux du management.
 

Origine du Réservoir de Leadership. Histoire

L'dée de Réservoir de Leadership est basée à l'origine sur le travail effectué à General Electric dans les années 70 par Walt Mahler, un consultant et professeur spécialisé en Ressources Humaines. Mahler à identifier tous changements qui sont nécessaire à la réussite dans les différents niveaux de leadership. Il a conclu que le changement le plus important concernait les valeurs de travail : ce que l'on croit qui est important dans le nouveau travail. Mahler a également développé le modèle du carrefour, il suggére qu'il y a des carrefours spécifiques de leadership dans chaque organisation, chacun ayant ses propres exigences. Drotter était étudiant et plus tard, ami de Mahler, il a affiné et ajusté le modèle du carrefour dans le modèle de réservoir de leadership. James Noel, à la fois directeur de développement et consultant en Coaching et Ram Charan, consultant en planification de succession et professeur y ont également contribué plus tard.


6 Passages dans le Réservoir de Leadership. Étapes

  1. De se gérer soi-même à gérer les autres. Les personnes atteignent cette étape quand elles démontrent qu'elles sont des contributeurs compétents et ont la capacité à collaborer avec les autres.
    • Changement d'application de temps : Ces personnes doivent apprendre comment réaffecter leur temps de sorte que non seulement leur propre travail soit accompli, mais également qu'elles aident les autres à travailler plus efficacement.

    • Changement de Compétence : Passer de la situation de faire le travail à obtenir que le travail soit effectué par d'autres.

    • Changement des valeurs de travail : D'évaluer leur travail individuel à évaluer leur travail de gestionnaire.

  2. De gérer les autres à diriger des cadres.
    • Changement d'application de temps : Dans cette phase, les dirigeants doivent uniquement diriger. Ils doivent se priver des tâches individuelles.

    • Changement de Compétence : Les qualifications principales qu'elles doivent maîtriser pendant cette transition incluent choisir les personnes pour prendre le passage 1, lui affecter un travail de gestion et de leadership, mesurer leur progression en tant que dirigeant, et les coacher.

    • Changement des valeurs de travail : Apprendre à responsabiliser les principaux dirigeants dans leur travail de gestionnaire plutôt que leur travail technique.

  3. De diriger des cadres à directeur fonctionnel.
    • Changement d'application de temps : Participer aux réunions d'équipe business et travailler avec d'autres directeurs fonctionnels. Créant une stratégie fonctionnelle qui leur permet de faire quelque chose, mieux que la concurrence. Développez un Avantage Concurrentiel pérenne dans sa fonction.

    • Changement de Compétence : Développez de nouvelles Compétences en communication tout en étant capable de gérer certains domaines peu familiers. Apprendre à considérer les besoins et préoccupations des autres fonctions. Travailler en équipe avec les autres dirigeants fonctionnels et être en concurrence pour les ressources, basées sur les besoins des activités.

    • Changement des valeurs de travail : Adoptez une large perspective à long terme .

  4. Du dirigeant fonctionnel au directeur d'activité.
    • Changement d'application de temps : Consacrer du temps à réfléchir est une exigence importante à ce niveau : Les dirigeants doivent cesser de faire quelque chose à chaque seconde du jour et se réserver du temps pour réfléchir et analyser.

    • Changement de Compétence : Les directeurs d'activités sont responsables du résultat. Plutôt que considérez la faisabilité d'une activité, un directeur doit l'examiner d'une perspective de rentabilité court- et à long terme.

    • Changement des valeurs de travail : Estimez le succès de leur propre activité.

  5. Du directeur d'activité au dirigeant de groupe.
    • Changement d'application de temps : De courir leur propre activité à la réussite indirectement en gérant et en développant plusieurs entreprises et directeurs.

    • Changement de Compétence : Êtes capable :

      • Évaluez la stratégie afin d'affecter et déployer les capitaux.

      • Développez les directeurs.

      • Développez et mettez en oeuvre un Stratégie de portefeuille.

      • Évaluez si les entreprises ont les bonnes aptitudes de coeur de métier pour gagner.

    • Changement des valeurs de travail : Déviez la satisfaction du succès des personnes des autres activités. Prendre goût à gérer un portefeuille d'activité.

  6. Du dirigeant de groupe au dirigeant d'Entreprise.
    • Changement d'application de temps : Fixez les objectifs et développez les mécanismes opérationnels pour connaître et conduire trimestre après trimestre la performance en alignement avec la stratégie à plus long terme. Un glissement subtile du stratégique à la pensée visionnaire, et d'une perspective opérationnelle à une perspective globale. Laissez tomber les détails, et concentrez-vous sur ce qui est Essentiel. Regroupez une équipe à fort potentiel de réalisation, rapports directs ambitieux, sachant que certains d'entre eux veulent la place.

    • Changement de Compétence : Capacité à gérer une longue liste de considérations externes de manière proactive.

    • Changement des valeurs de travail : Apprenez à valoriser le compromis. Prenez goût à la gestion d'une entité.

Points forts du Réservoir de Leadership. Avantages

  • Aide à comprendre que les rôles de management et de leadership ne sont pas les mêmes à tous les niveaux d'une organisation, en raison des grandes différences dans l'échelle de temps d'application, des compétences et des valeurs de travail.
  • Modèle dynamique. Facilite une amélioration de la performance individuelle, le Coaching, le Mentoring, la formation et les évaluations des expériences et la planification .
  • Facilite la planification de la succession, le développement du leadership. Aide à identifier et à empêcher des échecs potentiels de succession.
  • Améliore les processus de sélection.
  • Facilite des décisions de promotion plus objectives.
  • Aide les RH à se concentrer sur certaines compétences, prise en compte du temps et des valeurs spécifiques de travail, plutôt que de se baser sur des programmes généralisés de formation et de développement.
  • Outil de diagnostique pour identifier et remédier aux disparités entre les aptitudes des individus et leur niveau de leadership.
  • Synchronisation. La réservoir fournit un système pour identifier quand quelqu'un est prêt à passer au prochain niveau de leadership.
  • Compétence. Peu ou pas de temps perdu sur des tâches qui doubles les compétences.

Limites de Réservoir de Leadership. Inconvénients

  • Applicable aux grandes entreprises. Cependant peut aussi bien être utilisé dans des entreprises moyennes, en enlevant le niveau de direction de groupe et en comprenant que le directeur d'activité fait également le travail du dirigeant d'entreprise.
  • Il prend un engagement à long terme et stable de mettre en oeuvre le cadre de référence.
  • Comme avec tout modèle, essayez d'éviter une mise en oeuvre trop mécanique du concept. Pensez holistiquement et avec la complexité des personnes et des organisations à l'esprit.

Livre : RAM Charan, Stephen Drotter et James Noel - The Leadership Pipeline - How to Build the Leadership-powered Company -


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