Línea del Liderazgo | Planeamiento de Sucesión | Desarrollo del Liderazgo

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¿Qué es la Línea de Liderazgo? Explicación

A veces emplear un ejecutivo del exterior puede ser la única opción disponible a corto plazo. No obstante Drotter, Noel y Charan discuten que eso sea lo adecuado para el largo plazo, la administración debe construir, desarrollar y mantener una línea de líderes expertos, formados dentro de la empresa. Su modelo de Línea de Liderazgo ayuda a crear tal cadena de talento gerencial futuro explicando cambios en la aplicación del tiempo, en las habilidades necesarias y en los valores esenciales para pasar de una etapa de liderazgo a la siguiente. Su modelo también ayuda a entender las diversas demandas de los diversos niveles de gerencia.
 

Origen de la Línea de Liderazgo. Historia

La idea de la Línea de Liderazgo estuvo basada en el trabajo originalmente hecho en General Electric en los años 70 por Walt Mahler, profesor y consultor de Recursos Humanos. Mahler identificó con precisión los cambios necesarios para ser exitoso en los diversos niveles de la dirección. Él concluyó que el cambio más importante involucra los valores en el trabajo: qué es lo que uno cree que es importante en el nuevo trabajo. Mahler también desarrolló el modelo de encrucijada, sugiriendo que en toda organización hay encrucijada de liderazgo específicas, cada una con sus propios requisitos específicos. Drotter era un estudiante y más adelante, amigo de Mahler; él refinó y ajustó el modelo de encrucijada y lo transformó dicho modelo en el de la línea de liderazgo. El entrenador de ejecutivos y consultor James Noel y más adelante, el profesor y experto de alto nivel en temas de planeamiento de sucesiones, Ram Charan, también contribuyó con este modelo.

6 pasos de la Línea de Etapas

1. De dirigirse a uno mismo a dirigir a otros. La gente ingresa a esta etapa cuando demuestra que es un colaborador talentoso y demuestra que tienen la capacidad de colaborar con otros.

   • Cambio en la aplicación del tiempo: Esta gente debe aprender cómo reasignar su tiempo para no sólo terminar su propio trabajo asignado, sino que también ayude a otras personas a realizar su trabajo con eficacia.

   • Cambio de habilidades: Cambiar de hacer el trabajo a conseguir que el trabajo sea hecho por otros.

   • Cambio en los valores laborales: De valorar a su trabajo individual a valorar el trabajo directivo.

2. De dirigir a otros a dirigir gerentes.

   • Cambio en la aplicación del tiempo: En esta fase, los gerentes sólo deben gerenciar. Necesitan privarse ellos mismos de las tareas individuales.

   • Cambio de habilidades: Las habilidades claves que deben dominar durante esta transición incluyen la de seleccionar de la gente a pasar al paso # 1, asignando trabajo directivo y de liderazgo a ellos, midiendo su progreso como gerentes, y dàndoles Entrenamiento.

   • Cambio en los valores laborales: Aprenda a mantener a la primera línea de gerentes dedicados al trabajo directivo más que en el trabajo técnico.

3. De gerentes administrativos a gerentes funcionales.

   • Cambio en la aplicación del tiempo: Participando en reuniones de equipos de trabajo y trabajando con otros gerentes funcionales. Creando una estrategia funcional que les permita hacer algo mejor que la competencia. Desarrollando una Ventaja Competitiva sostenible dentro de su función.

   • Cambio de habilidades: Desarrollando las nuevas habilidades de comunicación y siendo capaz de gerenciar algunas áreas que no son familiares. Aprende a considerar otras necesidades funcionales y preocupaciones. Trabajo en equipo con otros gerentes funcionales y compite por recursos basado en las necesidades del negocio.

   • Cambio en los valores laborales: Adopta una perspectiva amplia, de largo plazo.

4. De gerente funcional al gerente de negocio.

   • Cambio en la aplicación del tiempo: La asignación de tiempo para pensar es un requisito importante a este nivel: Los encargados necesitan parar de hacer algo cada segundo del día y debe reservar tiempo para reflexionar y de analizar.

   • Cambio de habilidades: Los gerentes de negocio son responsables de los resultados finales. Más bien que considar la viabilidad de una actividad, un gerente de negocio debe examinarla en una perspectiva de rentabilidad a corto y a largo plazo.

   • Cambio en los valores laborales: Valorael éxito de su propio negocio.

5. De gerente de negocio a gerente de grupo de negocios.

   • Cambio en la aplicación del tiempo: De funcionar su propio negocio a tener éxito indirectamente manejando y desarrollando a varias gerentes de los negocios y de negocio.

   • Cambio de habilidades: Ser capaz de:

     • Evaluar la estrategia para asignar y distribuir el capital.

     • Desarrollar a gerentes de negocio.

     • Desarrollar e implementar una estrategia de portafolio.

     • Determinar si los negocios tienen las capacidades centrales correctas para ganar.

   • Cambio en los valores laborales: Lograr sentir satisfacción del éxito de los negocios de la gente. Hágase agradable el manejo de una cartera de negocios.

6. De gerente de grupo de negocios a Gerente General de la empresa.

   • Cambio en la aplicación del tiempo: Fijar la dirección y desarrollo de los mecanismos operativos para saber y conducir trimestre a trimestre el desempeño que está en consonancia con la estrategia de más largo plazo. Un sutil cambio de lo estratégico al pensamiento visionario, y de una perspectiva operativa a una perspectiva global. Deje las piezas, y concéntrese en el todo. Monte un equipo de alto desempeño, informes directos ambiciosos, sabiendo que algunos de ellos desean su propio trabajo.

   • Cambio de habilidades: Capacidad para manejar una larga lista de clientelas proactivamente.

   • Cambio en los valores laborales: Aprenda a valorar las compensaciones. Aprecie el dirigir una entidad.

Fortalezas de la Línea del Liderazgo. Beneficios

• Ayuda a entender que los roles de la gerencia y del liderazgo no son iguales en todos los niveles de una organización, debido a las muchas diferencias en el uso óptimo del tiempo, habilidades y valores del trabajo.
• Modelo dinámico. Facilita la mejoría del desempeño individual, Entrenamiento, Padrinazgo/Patrocinio, entrenamiento, valoraciòn de la experiencia y de la planificación.
• Facilita el planeamiento de sucesión y el desarrollo del liderazgo. Ayuda a identificar y a prevenir fallas potenciales en la línea de sucesión.
• Mejora procesos de selección.
• Facilita decisiones más objetivas de promoción.
• Ayuda al área de Recursos Humanos a centrarse en las habilidades, uso del tiempo y valores específicos del trabajo, en lugar de confiar en programas generalizados de entrenamiento y desarrollo.
• Herramienta de diagnóstico para identificar y remediar uniones mal hechas entre las capacidades propias de los individuos y su nivel de liderazgo.
• Sincronización. La línea proporciona un sistema para identificar cuando alguien está listo para pasar al siguiente nivel de liderazgo.
• Eficiencia. Se pierde poco o ningún tiempo en trabajos que simplemente duplican habilidades.

Limitaciones de la Línea de Liderazgo. Desventajas

• Dirigida a organizaciones. Sin embargo puede ser utilizada en negocios de tamaño medio, quitando el nivel de gerencia del grupo y entendiendo que el gerente de negocio también está haciendo el trabajo del gerente general de la empresa.
• Requiere un compromiso sostenido y de largo plazo para poder implementar el modelo.
• Como con cualquier otro modelo, intenta evitar una puesta en práctica demasiado mecánica del concepto. Piense holísticamente y con la complejidad de la gente y de las organizaciones en mente.

Libro: Espolón Charan, Stephen Drotter y James Noel - The Leadership Pipeline - How to Build the Leadership-powered Company

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