CPFR

知识中心

什么是CPFR？ 释义

CPFR的全称是Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment，意为协同进行产品规划、需求预测和补货。CPFR源自零售企业的协同作业实践，即零售企业与生产企业之间通力合作，共享产品需求、订货预测及其他相关信息，在此基础上对产品需求做出共同预测，并实行连续补货。 可以看出，CPFR是一个信息与知识共享的系统化流程。

CPFR的一端连接着销售与市场的最佳实践（如商品的品类管理），另一端连接着供应链的规划与执行系统。 CPFR在保证商品供给的同时，又能够降低库存以及降低物流和运输成本。

CPFR超越了企业的内部系统，要求构建更高层次的、商业伙伴之间的信息共享系统。 CPFR的目的在于培育商业伙伴之间的战略合作关系，以促进和提高整体供应链效率。

CPFR的应用，对于企业在仓储管理系统（WMS）、预测/高级计划与排程系统（Forecasting/APS Systems）、企业资源规划系统（ERP Systems）、物料需求规划系统（MRP Systems）及顾客关系管理系统（CRM Systems）上的投入均有提升作用。
 

CPFR参考模型。

CPFR虽源自零售业并仍以零售业为主战场，但也适用于非零售环境，CPFR参考模型（右图）能够被广泛运用于许多其他行业。 终端顾客位于该模型的中心位置，购、卖双方协同合作来满足终端顾客的需求。 对于零售业来说，零售商充当购买者，生产企业为卖方，消费者则是终端顾客。 对于其他行业来说，如高科技企业，这种协同合作的角色关系可能会有所不同。

CPFR的起源。 历史

CPFR源自1995年由沃尔玛（Wal-Mart）、Benchmarking Partners、SAP及迈极信息（Manugistics）所推动的CFAR系统研究。 该开源合作项目的全称是Collaborative Forecasting and Replenishment，即协作预测与补货（英文读作SEE-FAR）。

华纳·兰伯特公司（现为辉瑞制药的一部分）作为沃尔玛的重要供货商，成为CFAR系统的第一个试验性企业。 1996年，CFAR的试验结果汇报给了北美跨产业商业标准委员会（VICS Committee）。 VICS为此成立了专门委员会，着手准备建立CFAR的国际标准。 在此过程中，CFAR被升级为CPFR，以强调规划（Planning）在协作流程中的重要作用。

自从VICS于1998年颁发CPFR指导手册（VICS Guidelines for CPFR）以来，在全球范围内已经有超过300家公司在应用CPFR系统。 2004年，VICS CPFR委员会对CPFR系统做了一次较大规模的改动，除了对原有缺陷进行修订，还将创新（Innovations）纳入CPFR系统。

CPFR的步骤。 流程

• 在战略与规划阶段，协作内容包括制定协作目标，界定协作范围，分配协作角色与责任，约定检查与调整程序。 在此阶段，还要找出那些影响供求的关键性活动，如市场促进、库存政策变化、零售点的增减以及新品入市，等等。
• 需求与供给管理阶段主要包括两项工作，即销售预测（Sales Forecasting）和订单计划与预测（Order Planning /Forecasting）。销售预测是指对各零售点的消费者需求量进行预测；订单计划与预测是指在销售预测、库存情况、定交货时间及其他因素的基础上，预测并确定产品订单量和发货量。
• 执行阶段主要包括订单产生（Order Generation）和订单执行（Order Fulfillment）。订单产生的过程即为订单预测转变为切实的产品需求的过程；订单执行过程包括产品的生产、运输、交付及上架，通过这一系列的活动，使消费者的购买行为成为现实。
• 分析阶段主要包括例外管理（Exception Management）和绩效评估（Performance Assessment）。

CPFR的优势。 优点

• 伙伴关系
  • 增进商业伙伴之间的弹性关系。
  • 通过互为依赖的联合系统和流程，推动商业伙伴之间的深层合作。
• 存货管理
  • 减少库存量和备货量。
  • 降低存货与财务成本。
  • 减少陈货。
• 经营收支
  • 降低缺货率与机会成本。
  • 提升市场促进的效率。
  • 改进顾客服务，进而提高销售量。
• 流程管理
  • 提升预测水平。
  • 改进订单管理。
  • 改进购买管理。
  • 改进存货控制水平。
  • 提高对生产人员的管理水平。
• 运输管理
  • 战略性价格管理。
  • 战术性价格管理。
  • 散货（LTT）合并。
  • 运输能力的充分运用。
  • 减少逾期费用的产生。

CPFR的局限。 缺点

• 不同行业之间的应用可能存在差异。
• 对于企业内部流程具有挑战性（内部流程变化调整要得到行政层的支持）。
• 在技术层面还存在不少问题（如实时系统整合与协作）。
• 商业伙伴之间往往缺乏互信。
• 执行的成本费用不低。
• 其效果难于衡量计算。
• 企业内部政策如不能分享预测信息等亦阻碍CPFR的推广与应用。
• 必须得到企业高层的认同与支持。

CPFR的假定。 情况

• 企业朝向消费者中心、交互性组织形态转变。
• 合作伙伴深刻认识到投资构建合作型组织关系的必要性以及深层合作的利益所在。
• 合作关系不会退化、恶化。

参考书： - Voluntary Interindustry Commerce Standards (VICS): CPFR ： An overview, 2004

参考书： - Industry Directions Inc. and Syncra Systems Inc.: The Next wave of supply chain advantage: Collaborative planning, forecasting and replenishment, 2000

论坛 关于以下内容的论坛讨论：协同规划、预测与补货。您可以在下方提出有关此主题的问题、分享您的经验、报告新的发展或解释一些事情。 开始一个新的论坛主题关于协同规划、预测与补货 在这里分享您的知识（或提出问题）

信息来源 有关协同规划、预测与补货的各种信息来源。在这里，您将找到Powerpoint，视频，新闻等可用于您自己的讲座和讲习班。 CPFR Diagram CPFR Download and edit this 12manage PowerPoint graphic for limited personal, educational and business use. Republishing in ...

研究链接 自动跳入有关以下内容的其他有用资源协同规划、预测与补货。 新闻 视频 简报   书比人好 学术的 更多

比较： 3rd Party Logistics[3PL，第三方物流]  |  Vendor Managed Inventory[供应商管理库存]  |  Just-in-time[即时生产]  |  RFID Technology[无线射频识别技术]

返回到分类主页： 供应链与质量管理

更多管理方法、模型和理论