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共同の計画、予測および補充。 CPFR (1995年)の説明。

下記によって貢献される: Ilya Fedotov

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CPFRは何であるか。記述

共同の計画、予測および補充(CPFR)は未来の要求を満たす予想し、パートナーに互いの要求、注文の予測および昇進データに可視性があることを可能にする共同の商習慣である。これは情報および知識の共有の組織的プロセスによってされる。

CPFRはサプライチェーン計画および実行プロセスへの販売そしてマーケティングの最良の方法を、部門の経営のような、つなぐ。このように製品納期情報は目録、交通機関および兵站学のコストを削減している間高めることができる。

CPFRは現在の内部システムの実施を越えて行き、交換パートナーに分配する情報の次のレベルを造る。目的は頻繁に戦略的なパートナーシップを促進し、他のすべてのサプライチェーンの改善の率先のための可能にするなプロセスを確立することである。

CPFRは倉庫の管理システム(WMS)、/aps予測システム、企業の資源管理(ERP)システム、資材所要量計画システム(mrp)システムおよびCustomer Relationship Managementシステムの既存の投資にてこ入れする。

CPFRの参照モデル

CPFRの参照モデル(数字、数値)は多くの企業に加えることができる。バイヤーそして販売人は、共同の関係者のような、モデルの中心にある端の顧客の要求を満たすために協力する。小売業界では、小売商は普通バイヤーの役割、製造業者の盛り土を販売人の役割満たし、消費者は端の顧客である。他の企業の区分では、ハイテクノロジーのような、共同の関係者は異なるかもしれない。

CPFRの起源。歴史

CPFRはWal-Mart、Benchmarkingパートナー、SAPおよびManugisticsによって1995年に最初に始められた。オープンソース率先は最初にCFARとと称された(共同の予測および補充のために、ように見るずっと発音される)。

ワーナー Lambertはウォールマートの主製造者の1人としてCFARのための正操縦士として(今Pfizerの分けなさい)役立った。決算、業績は1996年に発表され、自発的なInterindustryの商業の基準(VICS)委員会の役員会に示された。 VICSは国際規格として圧延CFARのために準備するために企業委員会を確立した。後の方で基準は共同プロセスに於いての計画の役割を強調するCPFRと名前を変更された。

300人の会社に1998年にCPFRのためのVICSの指針の出版物以来、プロセスを実行していた。 2004年に、VICS CPFR委員会はCPFRモデルの主要な革新を統合し、元のプロセスで識別された欠点を克服するために修正を開発した。

CPFRのステップ。プロセス

作戦及び計画の中では、共同の整理は設定のプロセス共同の規模を定義し、役割、責任、チェックポイントおよびエスカレーション処理を割り当てる関係のための営業目標である。共同経営計画はそれから計画期間の需要と供給に、昇進、目録政策の変更、店の入り口またはclosingsのような影響を与える、および製品紹介を識別する重大なイベント。
要求及び補給管理は販売の時点で消費者需要を予測する、および命令する未来のプロダクトおよび販売の予測、目録位置、運輸調達期間および他の要因に基づいて引き渡し要件を定める予測壊れるまたは注文の計画販売予測に。
実行は要求を固めるために転移が予測する成り消費者購入のために達成、プロダクトを生産し、運搬し、渡し、そして貯蔵するプロセスを発注する注文の生成から。
分析の仕事は計画の例外の経営、活動的な監視およびout-of-bounds条件のための業務が含まれ、パフォーマンス・アセスメント、営業目標の達成を評価する主測定基準の計算は傾向の覆いを取るか、または代替戦略を開発する。

CPFRの強さ。利点

パートナー関係
- 適用範囲が広い関係を促進する
- 相互依存、共同システム及びプロセスによってより深い共同を促進する
目録
- 在庫水準および安全株式の減少
- 貯蔵及び融資の費用の減少
- 退行の減少
収入
- 株式出口および機会費用の減少
- 昇進の効率
- 販売は増進されたカスタマーサービスから増加する
プロセス効率
- 予測された正確さの改善
- 注文の経営
- 購入
- 在庫管理
- 生産の労働
交通機関の経営
- 戦略的な率の経営
- 戦術的な率の経営
- 小口トラック貨物(LTL)の強化
- 容量の利用
- 滞船

CPFRの限定。不利な点

適用は企業と企業に異なるかもしれない
困難な内部プロセス変更(管理サポート等)
技術的な問題(リアルタイム・システムの統合およびインターオペラビリティ)
パートナーの信頼の欠乏
実施の費用
計算すること困難な利点
予測のような内部企業データを共有しない方針
上の経営レベルのコミットメント

CPFRの仮定。条件

消費者中枢的のへの組織の転位、内側企業のオリエンテーション
パートナーは明らかにより深い共同と下部組織の改善の重要な投資のための必要性の利点を見る
パートナー間の関係は近い将来に悪化しない

本: -自発的なInterindustryの商業の基準(VICS): CPFR: 概観2004年-

本: - industry Directions Inc.およびSyncra Systems Inc.: サプライチェーンの利点の次の波: 共同の計画、予測および補充2000年-

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リソース - CPFR

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