|
 Core Competence modellen av Hamel och Prahalad är en företagsstrategimodell som startar strategiprocessen, genom att fundera kring de centrala styrkorrna som finns i en organisation.
Företagsstrategi med perspektivet Inifrån och ut
I Utifrån och In tillvägagångssättet (som i exemplet Five Forces modellen från Porter) sätter man marknaden, konkurrensen, nya aktörer, alternativa produkter och tjänster och kunden som utgångspunkt för strategiprocessen. Kärnkompetensmodellen gör motsatsen genom att påstå, att på lång sikt så härleds konkurrensförmågan från kapaciteten att bygga kärnkompetens, till en lägre kostnad och snabbare än konkurrenterna. Kärnkompetensen kan resultera i oväntade produkter. De verkliga källorna till att vinna fördelar finns i ledningens förmåga att konsolidera företagsövergripande teknologier och produktionskunskaper in i kompetenser, som individuella företag snabbt kan ta till sig och till förändrade omständigheter. En kärnkompetens kan vara en kombination av specifik, naturlig, inbyggd och tillämpad kunskap, färdigheter och attityder.
I deras artikel ”The Core Competence of the Corporation” (1990), Prahalad och Gary Hamel avfärdar portföljperspektivet som ett livsdugligt tillvägagångssätt till företagsstrategi. I deras synsätt framträder nu den strategiska affärsenheten som en klar anakronism. Hamel och Prahalad argumenterar för att ett företag bör byggas runt om en kärna av delade kompetenser. Jämför: Horizontal Integration.
Affärsenheterna måste använda och hjälpa till att vidareutveckla kärnkompetens. Företagets huvudkontor bör inte bli just en ytterliggare overheadkostnad i redovisningen, utan måste tillföra värde, genom att artikulera den strategiska arkitekturen som vägleder processen till en kompetensuppbyggnad.
Tre test för att identifiera en kärnkompetens
- Erbjuder potentiell tillgång till en bred variation av marknader.
- Åstadkommer ett viktigt bidrag till att skapa fördelar hos produkten som märks utav kunden.
- En kärnkompetens bör vara svår för konkurrenterna att kunna imitera och efterskapa.
Byggandet av kärnkompetens
En kärnkompetens byggs genom en process av ständiga förbättringar och utvidgningar (jämför: Kaizen Filosofin). Den bör utgöra fokuset för företagsstrategin. På denna nivå är målet att bygga ett världsledarskap i designen, och utvecklingen av en särskild kategori av produktfunktionalitet. Företagsledningen kan inte bara vara ett redovisningspålaga (OH), utan måste tillföraa värde, genom att artikulera den strategiska arkitekturen som vägleder processen till kompetensuppbyggnad.
När väl företagsledningen (med hjälpen av cheferna för de strategiska affärsenheterna) har identifierat en övergripande kärnkompetens, så måste de be affärsenheterna att identifiera projekten och personalen som är nära lierade med den. Företagsrevisorer bör utföra en revision av stället, räkenskaperna, och kvaliteten hos de personer som relaterade till detta. Innehavarna till kärnkompetens bör ges tillfälle till att träffas ofta för att kunna utbyta idéer.
Kärnrigiditeter?
Hänsyn måste tas så att inte kärnkompetenser utvecklas till att bli kärnrigiditeter. En företagskompetens är svårt att lära sig, men det är till exempel ännu svårare att lära av/upphöra att göra något. Företag, som inte har avsatt extra resurser för att uppnå en typ av kompetens, försummar ibland en ny marknads omständigheter eller krav. De riskerar att bli inlåsta vid val som gjorts tidigare.
E-artikel: C.K. Prahalad, Gary Hamel - The CC of the Corporation - 
Bok: Michael Goold, Andrew Campbell - Corporate-Level Strategy -
Bok: C.K. Prahalad, Gary Hamel - Competing for the Future -
| |
 People are our Greatest Asset
How practical are Prahalad and Hamel (1990) when they suggest that the general managerial epithet, “people are our greatest asset” is a tired cliché?...
|
|
|
|
| |
| |
How Does a Core Competence add Value?
What can core competences do and how to they add value to and within the organisation? Please share your thoughts and references / ideas. Thank you!...
|
|
|
|
| |
| |
Defining New Services / Capabilities
How can we come up with ideas to develop new services, based on current internal strength of existing services and capabilities?
What techniques can be used? Please share your thoughts, thank you for your ideas......
|
|
|
|
| |
| |
Core Competences and Porter's 5 Forces
Core competencies are like one pole of a magnet, opposite poles always attract each other. The other pole is customer's expectation's or the gap filling.
How you use your CC's with ref to Porter's Five Forces is also important....
|
|
|
|
| |
| |
Leadership & Core Competence
Resources that might be easily available will not enable a business to achieve a competitive advantage over rivals. If a core competence yields a long term advantage to the company, it is said to be a sustainable competitive advantage.
Good lead...
|
|
|
|
| |
| |
Core Competency Should be Challenged
A Core Competency should be difficult for competitors to imitate. But I would like to add that it should also be challenged from time to time by the competitors. Otherwise it will fail to deliver desired results. History says innovation is important ...
|
|
|
|
| |
| |
Examples of Core Competences
Here are few examples of Core Competencies you frequently see in literature on CCs:
Apple: user-friendly design of electronic consumer devices
Intel: innovative design and manufacturing of computer processors
Honda: building very effic...
|
|
|
|
| |
| |
CC as an Organisational Trait(s)
Try to define your organisation's Core Competency and you find yourself with the same problem as trying to identify your son's talent! He may be a good runner, but, not good enough.
Many companies do a lot of activities exceedingly well and stil...
|
|
|
|
| |
| |
Outside- in vs. Inside-out
I think the debate on the wisdom of an "outside- in" vs. "inside-out" approache is misplaced. CC is clearly the latter but unless you match your CC with market opportunities, CC will not yield desired results....
|
|
|
|
| |
| |
Integrating the Core Competence
Having identified the core competence of the organisation, the real challenge - particularly in knowledge intensive organisations - lies ahead in integrating it with the competences of its people so as to enhance the overall organisational capability...
|
|
|
|
| |
| |
Utilizing a Core Competence
Once an organization has defined its Core Competence, finding or creating new markets to leverage the CC becomes a crucial task. Who can give some advise or suggest a generic method how such markets can be discovered? Please share your experiences....
|
|
|
|
| |
| |
Is CC REALLY Different from FF?
The trouble with this article and concept is that it begins by suggesting that CC is opposite to Porter's FF approach in that it places CC at the start as opposed to FF which places market, competition and customer first. Then you read down to the "T...
|
|
|
|
| |
| |
Why Protect Core Comp
Why a firm has to ensure it's CC hard to imitate?
the whole market should be aware about a firm CC and the firm should use it in thier marketing activities for branding its culture, it's like using the ISO (I think!!)....
|
|
|
|
| |
|
|
|
Kärnkompetens Särskild Intressegrupp SIG
|
|
|
|
Kärnkompetens Utbildning & Sammankomster
|
|
|
|
|
Developing Core Competencies
In order to develop core competencies, a company should:
- Isolate its key abilities and develop and improve them into organization-wide strengt...
Usage (application): Strategy
|
|
|
|
|
| |
|
|
Uses (Advantages) of Core Competencies
Core competencies are capturing the collective learning in an organization and can be used to:
- Design and develop competitive positions and str...
Usage (application): Strategy
|
|
|
|
|
| |
|
|
Customer Centricity: Success Factors for Customer Intimacy
Customer / Consumer Centricity (CC) is a frequently used concept used by companies to achieve competitive advantages. It is often believed that CC can...
Usage (application): Value Disciplines, Customer Strategy, Customer Intimacy, Customer-oriented, CRM
|
|
|
|
|
| |
|
|
A Corporate Theory: Long-term Handhold and Guidance in Turbulent Times?
According to Professor Todd Zenger, companies should focus less on competitive advantage (this isn't what really interests stock markets). Instead cor...
Usage (application): Inside-out Corporate Strategy, Corporate Visioning
|
|
|
|
|
| |
|
|
Qualities of Core Competences
According to Gallon, Stillman and Coates, core competencies are 'aggregates of capabilities, where synergy is created that has sustainable value and b...
Usage (application): What is a Core Competence and What isn't?
|
|
|
|
|
| |
|
|
The Key Role of the Strategy Competence in Creating Sustainable Competitive Advantage
Most organizational performance theories assume that there are certain “best practices”, or “best ways” that are needed to outperform your rivals. ...
Usage (application): Business Strategy, Corporate Strategy, Competitive Advantage, Strategy Education
|
|
|
|
|
| |
|
|
How to Change a Firm's Core Business?
Chris Zook recommends 7 steps:
1. Define the core.
2. Assess the core's full potential and the durability of its key differentatiation.
Usage (application): A 7-Step Process
|
|
|
|
|
| |
|
|
| |
Nyheter
Kärnkompetens Hamel
|
|
|
|
| |
Nyheter
Företagsstrategi Prahalad
|
|
|
|
| |
Videor
Kärnkompetens Hamel
|
|
|
|
| |
Videor
Företagsstrategi Prahalad
|
|
|
|
| |
Presentationer
Kärnkompetens Hamel
|
|
|
|
| |
Presentationer
Företagsstrategi Prahalad
|
|
|
|
| |
Mer
Kärnkompetens Hamel
|
|
|
|
| |
Mer
Företagsstrategi Prahalad
|
|
|
|
|
|
Jämför Kärnkompetens med: Resursbaserad Vy på Företaget (Barney) | Blåa Oceanens Strategi Kim | Utkontraktering | Deltamodellen | Vertikal Integration | Porter | Strategic Types | Moderbolagsfördel, Koncernfördel | Industriförändring | Glömma, Låna och Lära Ramverk | Moderbolagstilar, Koncernstilar | Erfarenhetskurvan | BCG Matrisen | Tillväxtfasermodell | Särskiljande Förmågor (Distinctive Capabilities) | Organisatoriska Konfigurationer | Centralisering och Decentralisering | Företagsledningens Utköp (Management Buyout) | Förvärvs och Integrations Angrepssätt Haspeslagh och Jemison | Samskapande Prahalad och Ramaswamy | Strategisk Intention, Strategisk Avsikt Hamel och Prahalad
Retur till Management Start: Organisation och Förändring | HRM och Personalfrågor | Kunskap och Immateriella Tillgångar | Marknadsföring | Strategi
Mer Management Metoder, Modeller och Teori
|
|
|
|
Special Interest Group Leader
|
|
|
|
|
|
