Kärnkompetens
(Hamel Prahalad)

Kunskapscenter

   

En strategi som har vyn inifrån och ut. Förklaring av Kärnkompetens (Core Competence) av Hamel och Prahalad.

Innehåll

Premium

Kärnkompetens Core Competence modellen av Hamel och Prahalad är en företagsstrategimodell som startar strategiprocessen, genom att fundera kring de centrala styrkorrna som finns i en organisation.


Företagsstrategi med perspektivet Inifrån och ut

I Utifrån och In tillvägagångssättet (som i exemplet Five Forces modellen från Porter) sätter man marknaden, konkurrensen, nya aktörer, alternativa produkter och tjänster och kunden som utgångspunkt för strategiprocessen. Kärnkompetensmodellen gör motsatsen genom att påstå, att på lång sikt så härleds konkurrensförmågan från kapaciteten att bygga kärnkompetens, till en lägre kostnad och snabbare än konkurrenterna. Kärnkompetensen kan resultera i oväntade produkter. De verkliga källorna till att vinna fördelar finns i ledningens förmåga att konsolidera företagsövergripande teknologier och produktionskunskaper in i kompetenser, som individuella företag snabbt kan ta till sig och till förändrade omständigheter. En kärnkompetens kan vara en kombination av specifik, naturlig, inbyggd och tillämpad kunskap, färdigheter och attityder.


I deras artikel ”The Core Competence of the Corporation” (1990), Prahalad och Gary Hamel avfärdar portföljperspektivet som ett livsdugligt tillvägagångssätt till företagsstrategi. I deras synsätt framträder nu den strategiska affärsenheten som en klar anakronism. Hamel och Prahalad argumenterar för att ett företag bör byggas runt om en kärna av delade kompetenser. Jämför: Horizontal Integration.


Affärsenheterna måste använda och hjälpa till att vidareutveckla kärnkompetens. Företagets huvudkontor bör inte bli just en ytterliggare overheadkostnad i redovisningen, utan måste tillföra värde, genom att artikulera den strategiska arkitekturen som vägleder processen till en kompetensuppbyggnad.

Tre test för att identifiera en kärnkompetens

  1. Erbjuder potentiell tillgång till en bred variation av marknader.
  2. Åstadkommer ett viktigt bidrag till att skapa fördelar hos produkten som märks utav kunden.
  3. En kärnkompetens bör vara svår för konkurrenterna att kunna imitera och efterskapa.

Byggandet av kärnkompetens

En kärnkompetens byggs genom en process av ständiga förbättringar och utvidgningar (jämför: Kaizen Filosofin). Den bör utgöra fokuset för företagsstrategin. På denna nivå är målet att bygga ett världsledarskap i designen, och utvecklingen av en särskild kategori av produktfunktionalitet. Företagsledningen kan inte bara vara ett redovisningspålaga (OH), utan måste tillföraa värde, genom att artikulera den strategiska arkitekturen som vägleder processen till kompetensuppbyggnad.

När väl företagsledningen (med hjälpen av cheferna för de strategiska affärsenheterna) har identifierat en övergripande kärnkompetens, så måste de be affärsenheterna att identifiera projekten och personalen som är nära lierade med den. Företagsrevisorer bör utföra en revision av stället, räkenskaperna, och kvaliteten hos de personer som relaterade till detta. Innehavarna till kärnkompetens bör ges tillfälle till att träffas ofta för att kunna utbyta idéer.


Kärnrigiditeter?

Hänsyn måste tas så att inte kärnkompetenser utvecklas till att bli kärnrigiditeter. En företagskompetens är svårt att lära sig, men det är till exempel ännu svårare att lära av/upphöra att göra något. Företag, som inte har avsatt extra resurser för att uppnå en typ av kompetens, försummar ibland en ny marknads omständigheter eller krav. De riskerar att bli inlåsta vid val som gjorts tidigare.


E-artikel: C.K. Prahalad, Gary Hamel - The CC of the Corporation -

Bok: Michael Goold, Andrew Campbell - Corporate-Level Strategy -

Bok: C.K. Prahalad, Gary Hamel - Competing for the Future -


Kärnkompetens Särskild Intressegrupp SIG


Särskild Intressegrupp SIG (1 medlemmar)


Kärnkompetens Forumet  

Nya ämnen

  People are our Greatest Asset      
 
  Is There Any Difference Between a Competence and a Competency?      
 
  Competences versus Core Competences versus Resources      
 

Best Practices - Kärnkompetens
  Why Protect Core Competence?
     
 
  CC as an Organisational Trait(s)
     
 
  Identifying a Core Competence
     
 
  Core Competency versus Corporate Competency?
     
 
  Imitation of Core Competence
     
 
  The Virtual Company and Core Competences
     
 



Allt du behöver veta om management


  Utilizing a Core Competence
     
 
  Always link Strategy to CC
     
 
  Financial Valuation of a Core Competence
     
 
  Is CC REALLY Different from FF?
     
 
  Core Competences and Porter's 5 Forces
     
 
  Leadership & Core Competence
     
 
  Core Competency Should be Challenged
     
 
  Integrating the Core Competence
     
 
  Outside- in vs. Inside-out
     
 
  Core Competences Change due to ICT
     
 
  Defining New Services / Capabilities
     
 
  Examples of Core Competences
     
 
  Collaboration and CC
     
 
  How Does a Core Competence add Value?
     
 

Expert Tips (ENG) - Core Competence
 

Developing Core Competencies

 
 
 

Uses (Advantages) of Core Competencies

 
 
 

Customer Centricity: Success Factors for Customer Intimacy

 
 
 

A Corporate Theory: Long-term Handhold and Guidance in Turbulent Times?

 
 
 

Qualities of Core Competences

 
 
 

The Key Role of the Strategy Competence in Creating Sustainable Competitive Advantage

 
 
 

How to Change a Firm's Core Business?

 
 



Utveckla dig själv i företagsadministration och management



Resurser - Kärnkompetens
 

Nyheter om Kärnkompetens Hamel


     
 

Nyheter om Företagsstrategi Prahalad


     
 

Videor om Kärnkompetens Hamel


     
 

Videor om Företagsstrategi Prahalad


     
 

Presentationer om Kärnkompetens Hamel


     
 

Presentationer om Företagsstrategi Prahalad


     
 

Mer om Kärnkompetens Hamel


     
 

Mer om Företagsstrategi Prahalad


     



Accelerera din managementkarriär



Jämför Kärnkompetens med:   Resursbaserad Vy på Företaget (Barney)  |  Blåa Oceanens Strategi Kim  |  Utkontraktering  |  Deltamodellen  |  Vertikal Integration  |  Porter  |  Strategic Types  |  Moderbolagsfördel, Koncernfördel  |  Industriförändring  |  Glömma, Låna och Lära Ramverk  |  Moderbolagstilar, Koncernstilar  |  Erfarenhetskurvan  |  BCG Matrisen  |  Tillväxtfasermodell  |  Särskiljande Förmågor (Distinctive Capabilities)  |  Organisatoriska Konfigurationer  |  Centralisering och Decentralisering  |  Företagsledningens Utköp (Management Buyout)  |  Förvärvs och Integrations Angrepssätt Haspeslagh och Jemison  |  Samskapande Prahalad och Ramaswamy  |  Strategisk Intention, Strategisk Avsikt Hamel och Prahalad


Retur till Management Start: Organisation och Förändring  |  HRM och Personalfrågor  |  Kunskap och Immateriella Tillgångar  |  Marknadsföring  |  Strategi


Mer Management Metoder, Modeller och Teori

Special Interest Group Leader

















Om 12manage | Reklam | Länk till oss / Citera oss | Sekretess | Förslagen | Användningsvillkor
© 2018 12manage - The Executive Fast Track. V14.1 - Senast uppdaterad: 17-10-2018. Alla namn ™ av deras ägare.