Kärnkompetens
(Hamel Prahalad)

Kunskapscenter

   

En strategi som har vyn inifrån och ut. Förklaring av Kärnkompetens (Core Competence) av Hamel och Prahalad.

Innehåll

Premium

Kärnkompetens Core Competence modellen av Hamel och Prahalad är en företagsstrategimodell som startar strategiprocessen, genom att fundera kring de centrala styrkorrna som finns i en organisation.


Företagsstrategi med perspektivet Inifrån och ut

I Utifrån och In tillvägagångssättet (som i exemplet Five Forces modellen från Porter) sätter man marknaden, konkurrensen, nya aktörer, alternativa produkter och tjänster och kunden som utgångspunkt för strategiprocessen. Kärnkompetensmodellen gör motsatsen genom att påstå, att på lång sikt så härleds konkurrensförmågan från kapaciteten att bygga kärnkompetens, till en lägre kostnad och snabbare än konkurrenterna. Kärnkompetensen kan resultera i oväntade produkter. De verkliga källorna till att vinna fördelar finns i ledningens förmåga att konsolidera företagsövergripande teknologier och produktionskunskaper in i kompetenser, som individuella företag snabbt kan ta till sig och till förändrade omständigheter. En kärnkompetens kan vara en kombination av specifik, naturlig, inbyggd och tillämpad kunskap, färdigheter och attityder.


I deras artikel ”The Core Competence of the Corporation” (1990), Prahalad och Gary Hamel avfärdar portföljperspektivet som ett livsdugligt tillvägagångssätt till företagsstrategi. I deras synsätt framträder nu den strategiska affärsenheten som en klar anakronism. Hamel och Prahalad argumenterar för att ett företag bör byggas runt om en kärna av delade kompetenser. Jämför: Horizontal Integration.


Affärsenheterna måste använda och hjälpa till att vidareutveckla kärnkompetens. Företagets huvudkontor bör inte bli just en ytterliggare overheadkostnad i redovisningen, utan måste tillföra värde, genom att artikulera den strategiska arkitekturen som vägleder processen till en kompetensuppbyggnad.

Tre test för att identifiera en kärnkompetens

  1. Erbjuder potentiell tillgång till en bred variation av marknader.
  2. Åstadkommer ett viktigt bidrag till att skapa fördelar hos produkten som märks utav kunden.
  3. En kärnkompetens bör vara svår för konkurrenterna att kunna imitera och efterskapa.

Byggandet av kärnkompetens

En kärnkompetens byggs genom en process av ständiga förbättringar och utvidgningar (jämför: Kaizen Filosofin). Den bör utgöra fokuset för företagsstrategin. På denna nivå är målet att bygga ett världsledarskap i designen, och utvecklingen av en särskild kategori av produktfunktionalitet. Företagsledningen kan inte bara vara ett redovisningspålaga (OH), utan måste tillföraa värde, genom att artikulera den strategiska arkitekturen som vägleder processen till kompetensuppbyggnad.

När väl företagsledningen (med hjälpen av cheferna för de strategiska affärsenheterna) har identifierat en övergripande kärnkompetens, så måste de be affärsenheterna att identifiera projekten och personalen som är nära lierade med den. Företagsrevisorer bör utföra en revision av stället, räkenskaperna, och kvaliteten hos de personer som relaterade till detta. Innehavarna till kärnkompetens bör ges tillfälle till att träffas ofta för att kunna utbyta idéer.


Kärnrigiditeter?

Hänsyn måste tas så att inte kärnkompetenser utvecklas till att bli kärnrigiditeter. En företagskompetens är svårt att lära sig, men det är till exempel ännu svårare att lära av/upphöra att göra något. Företag, som inte har avsatt extra resurser för att uppnå en typ av kompetens, försummar ibland en ny marknads omständigheter eller krav. De riskerar att bli inlåsta vid val som gjorts tidigare.


E-artikel: C.K. Prahalad, Gary Hamel - The CC of the Corporation -

Bok: Michael Goold, Andrew Campbell - Corporate-Level Strategy -

Bok: C.K. Prahalad, Gary Hamel - Competing for the Future -


Kärnkompetens Särskild Intressegrupp SIG


Särskild Intressegrupp SIG (1 medlemmar)


Kärnkompetens Forumet  

Nya ämnen

  Outside- in vs. Inside-out
I think the debate on the wisdom of an "outside- in" vs. "in...
 
 
 
 
  Core Competences Change due to ICT
(In what way) Did core competences change after the ICT evol...
 
 
 
 
  Defining New Services / Capabilities
How can we come up with ideas to develop new services, based...
 
 
 
 
  People are our Greatest Asset
How practical are Prahalad and Hamel (1990) when they sugges...
 
 
 
 
  Examples of Core Competences
Here are few examples of Core Competencies you frequently se...
 
 
 
 
  Collaboration and CC
How can a firm avoid that its core competence(s) are threate...
 
 
 
 
  Is There Any Difference Between a Competence and a Competency?
Is there any difference between an organizational / strategi...
 
 
 
 
  Competences versus Core Competences versus Resources
What is the relationship between competences, core competenc...
 
 
 
 
  How Does a Core Competence add Value?
What can core competences do and how to they add value to an...
 
 
 
 

Best Practices - Kärnkompetens
  Why Protect Core Competence?
Why should a firm ensure its core competence is hard to imit...
 
 
 
 
  CC as an Organisational Trait(s)
Try to define your organisation's Core Competency and you fi...
 
 
 
 
  Identifying a Core Competence
How can a firm identify its CC?...
 
 
 
 
  Core Competency versus Corporate Competency?
Is there any difference between core competency and corporat...
 
 
 
 
  Imitation of Core Competence
How can a firm ensure that its core competence(s) are hard t...
 
 
 
 
  The Virtual Company and Core Competences
It's interesting to consider a  
 
 
 
  Utilizing a Core Competence
Once an organization has defined its Core Competence, findin...
 
 
 
 
  Always link Strategy to CC
Core competencies are the activities in which any organizati...
 
 
 
 
  Financial Valuation of a Core Competence
How can a firm determine the financial valuation of individu...
 
 
 
 
  Is CC REALLY Different from FF?
The trouble with this article and concept is that it begins ...
 
 
 
 
  Core Competences and Porter's 5 Forces
Core competencies are like one pole of a magnet, opposite po...
 
 
 
 
  Leadership & Core Competence
Resources that might be easily available will not enable a b...
 
 
 
 
  Core Competency Should be Challenged
A Core Competency should be difficult for competitors to imi...
 
 
 
 
  Integrating the Core Competence
Having identified the core competence of the organisation, t...
 
 
 
 

Expert Tips (ENG) - Core Competence
 

Developing Core Competencies

Strategy...
 
 
 

Uses (Advantages) of Core Competencies

Strategy...
 
 
 

Customer Centricity: Success Factors for Customer Intimacy

Value Disciplines, Customer Strategy, Customer Intimacy, Customer-oriented, CRM...
 
 
 

A Corporate Theory: Long-term Handhold and Guidance in Turbulent Times?

Inside-out Corporate Strategy, Corporate Visioning...
 
 
 

Qualities of Core Competences

What is a Core Competence and What isn't?...
 
 
 

The Key Role of the Strategy Competence in Creating Sustainable Competitive Advantage

Business Strategy, Corporate Strategy, Competitive Advantage, Strategy Education...
 
 
 

How to Change a Firm's Core Business?

A 7-Step Process...
 
 

Resurser - Kärnkompetens
 

Nyheter om Kärnkompetens Hamel


     
 

Nyheter om Företagsstrategi Prahalad


     
 

Videor om Kärnkompetens Hamel


     
 

Videor om Företagsstrategi Prahalad


     
 

Presentationer om Kärnkompetens Hamel


     
 

Presentationer om Företagsstrategi Prahalad


     
 

Mer om Kärnkompetens Hamel


     
 

Mer om Företagsstrategi Prahalad


     

Jämför Kärnkompetens med:   Resursbaserad Vy på Företaget (Barney)  |  Blåa Oceanens Strategi Kim  |  Utkontraktering  |  Deltamodellen  |  Vertikal Integration  |  Porter  |  Strategic Types  |  Moderbolagsfördel, Koncernfördel  |  Industriförändring  |  Glömma, Låna och Lära Ramverk  |  Moderbolagstilar, Koncernstilar  |  Erfarenhetskurvan  |  BCG Matrisen  |  Tillväxtfasermodell  |  Särskiljande Förmågor (Distinctive Capabilities)  |  Organisatoriska Konfigurationer  |  Centralisering och Decentralisering  |  Företagsledningens Utköp (Management Buyout)  |  Förvärvs och Integrations Angrepssätt Haspeslagh och Jemison  |  Samskapande Prahalad och Ramaswamy  |  Strategisk Intention, Strategisk Avsikt Hamel och Prahalad


Retur till Management Start: Organisation och Förändring  |  HRM och Personalfrågor  |  Kunskap och Immateriella Tillgångar  |  Marknadsföring  |  Strategi


Mer Management Metoder, Modeller och Teori

Special Interest Group Leader

Du här? Anmäl dig gratis


 


Om 12manage | Reklam | Länk till oss / Citera oss | Sekretess | Förslagen | Användningsvillkor
© 2019 12manage - The Executive Fast Track. V15.0 - Senast uppdaterad: 23-3-2019. Alla namn ™ av deras ägare.