Kärnkompetens
(Hamel Prahalad)

Kunskapscenter

• Om 12manage
• Home
• Ordbok
• Encyklopedi
• Fråga?
• Views

• Registrera
• Logga in
• Hjälp

• Organisation och Förändring
• Kommunikation och Färdigheter
• Beslutsfattande och Värdering
• Etik och Ansvar
• Ekonomi och Investera
• HRM och Personalfrågor
• Kunskap och Immateriella Tillgångar
• Ledarskap
• Marknadsföring
• Program- och Projektledning
• Strategi, Företagsledning, Styrning, Mål
• Supply Chain och Kvalitetsledning

En strategi som har vyn inifrån och ut. Förklaring av Kärnkompetens (Core Competence) av Hamel och Prahalad.

Core Competence modellen av Hamel och Prahalad är en företagsstrategimodell som startar strategiprocessen, genom att fundera kring de centrala styrkorrna som finns i en organisation.

Företagsstrategi med perspektivet Inifrån och ut

I Utifrån och In tillvägagångssättet (som i exemplet Five Forces modellen från Porter) sätter man marknaden, konkurrensen, nya aktörer, alternativa produkter och tjänster och kunden som utgångspunkt för strategiprocessen. Kärnkompetensmodellen gör motsatsen genom att påstå, att på lång sikt så härleds konkurrensförmågan från kapaciteten att bygga kärnkompetens, till en lägre kostnad och snabbare än konkurrenterna. Kärnkompetensen kan resultera i oväntade produkter. De verkliga källorna till att vinna fördelar finns i ledningens förmåga att konsolidera företagsövergripande teknologier och produktionskunskaper in i kompetenser, som individuella företag snabbt kan ta till sig och till förändrade omständigheter. En kärnkompetens kan vara en kombination av specifik, naturlig, inbyggd och tillämpad kunskap, färdigheter och attityder.

I deras artikel ”The Core Competence of the Corporation” (1990), Prahalad och Gary Hamel avfärdar portföljperspektivet som ett livsdugligt tillvägagångssätt till företagsstrategi. I deras synsätt framträder nu den strategiska affärsenheten som en klar anakronism. Hamel och Prahalad argumenterar för att ett företag bör byggas runt om en kärna av delade kompetenser. Jämför: Horizontal Integration.

Affärsenheterna måste använda och hjälpa till att vidareutveckla kärnkompetens. Företagets huvudkontor bör inte bli just en ytterliggare overheadkostnad i redovisningen, utan måste tillföra värde, genom att artikulera den strategiska arkitekturen som vägleder processen till en kompetensuppbyggnad.

Tre test för att identifiera en kärnkompetens

1. Erbjuder potentiell tillgång till en bred variation av marknader.
2. Åstadkommer ett viktigt bidrag till att skapa fördelar hos produkten som märks utav kunden.
3. En kärnkompetens bör vara svår för konkurrenterna att kunna imitera och efterskapa.

Byggandet av kärnkompetens

En kärnkompetens byggs genom en process av ständiga förbättringar och utvidgningar (jämför: Kaizen Filosofin). Den bör utgöra fokuset för företagsstrategin. På denna nivå är målet att bygga ett världsledarskap i designen, och utvecklingen av en särskild kategori av produktfunktionalitet. Företagsledningen kan inte bara vara ett redovisningspålaga (OH), utan måste tillföraa värde, genom att artikulera den strategiska arkitekturen som vägleder processen till kompetensuppbyggnad.

När väl företagsledningen (med hjälpen av cheferna för de strategiska affärsenheterna) har identifierat en övergripande kärnkompetens, så måste de be affärsenheterna att identifiera projekten och personalen som är nära lierade med den. Företagsrevisorer bör utföra en revision av stället, räkenskaperna, och kvaliteten hos de personer som relaterade till detta. Innehavarna till kärnkompetens bör ges tillfälle till att träffas ofta för att kunna utbyta idéer.

Kärnrigiditeter?

Hänsyn måste tas så att inte kärnkompetenser utvecklas till att bli kärnrigiditeter. En företagskompetens är svårt att lära sig, men det är till exempel ännu svårare att lära av/upphöra att göra något. Företag, som inte har avsatt extra resurser för att uppnå en typ av kompetens, försummar ibland en ny marknads omständigheter eller krav. De riskerar att bli inlåsta vid val som gjorts tidigare.

E-artikel: C.K. Prahalad, Gary Hamel - The CC of the Corporation -

Bok: Michael Goold, Andrew Campbell - Corporate-Level Strategy -

Bok: C.K. Prahalad, Gary Hamel - Competing for the Future -

Kärnkompetens Särskild Intressegrupp SIG Särskild Intressegrupp SIG (1 medlemmar)

Kärnkompetens Forumet   Nya ämnen   Outside- in vs. Inside-out I think the debate on the wisdom of an "outside- in" vs. "in...           Core Competences Change due to ICT (In what way) Did core competences change after the ICT evol...           Defining New Services / Capabilities How can we come up with ideas to develop new services, based...           People are our Greatest Asset How practical are Prahalad and Hamel (1990) when they sugges...           Examples of Core Competences Here are few examples of Core Competencies you frequently se...           Collaboration and CC How can a firm avoid that its core competence(s) are threate...           Is There Any Difference Between a Competence and a Competency? Is there any difference between an organizational / strategi...           Competences versus Core Competences versus Resources What is the relationship between competences, core competenc...           How Does a Core Competence add Value? What can core competences do and how to they add value to an...

Best Practices - Kärnkompetens   Why Protect Core Competence? Why should a firm ensure its core competence is hard to imit...           CC as an Organisational Trait(s) Try to define your organisation's Core Competency and you fi...           Identifying a Core Competence How can a firm identify its CC?...           Core Competency versus Corporate Competency? Is there any difference between core competency and corporat...           Imitation of Core Competence How can a firm ensure that its core competence(s) are hard t...           The Virtual Company and Core Competences It's interesting to consider a           Utilizing a Core Competence Once an organization has defined its Core Competence, findin...           Always link Strategy to CC Core competencies are the activities in which any organizati...           Financial Valuation of a Core Competence How can a firm determine the financial valuation of individu...           Is CC REALLY Different from FF? The trouble with this article and concept is that it begins ...           Core Competences and Porter's 5 Forces Core competencies are like one pole of a magnet, opposite po...           Leadership & Core Competence Resources that might be easily available will not enable a b...           Core Competency Should be Challenged A Core Competency should be difficult for competitors to imi...           Integrating the Core Competence Having identified the core competence of the organisation, t...

Expert Tips (ENG) - Core Competence   Developing Core Competencies Strategy...       Uses (Advantages) of Core Competencies Strategy...       Customer Centricity: Success Factors for Customer Intimacy Value Disciplines, Customer Strategy, Customer Intimacy, Customer-oriented, CRM...       A Corporate Theory: Long-term Handhold and Guidance in Turbulent Times? Inside-out Corporate Strategy, Corporate Visioning...       Qualities of Core Competences What is a Core Competence and What isn't?...       The Key Role of the Strategy Competence in Creating Sustainable Competitive Advantage Business Strategy, Corporate Strategy, Competitive Advantage, Strategy Education...       How to Change a Firm's Core Business? A 7-Step Process...

Resurser - Kärnkompetens   Nyheter om Kärnkompetens Hamel         Nyheter om Företagsstrategi Prahalad         Videor om Kärnkompetens Hamel         Videor om Företagsstrategi Prahalad         Presentationer om Kärnkompetens Hamel         Presentationer om Företagsstrategi Prahalad         Mer om Kärnkompetens Hamel         Mer om Företagsstrategi Prahalad

Jämför Kärnkompetens med:   Resursbaserad Vy på Företaget (Barney)  |  Blåa Oceanens Strategi Kim  |  Utkontraktering  |  Deltamodellen  |  Vertikal Integration  |  Porter  |  Strategic Types  |  Moderbolagsfördel, Koncernfördel  |  Industriförändring  |  Glömma, Låna och Lära Ramverk  |  Moderbolagstilar, Koncernstilar  |  Erfarenhetskurvan  |  BCG Matrisen  |  Tillväxtfasermodell  |  Särskiljande Förmågor (Distinctive Capabilities)  |  Organisatoriska Konfigurationer  |  Centralisering och Decentralisering  |  Företagsledningens Utköp (Management Buyout)  |  Förvärvs och Integrations Angrepssätt Haspeslagh och Jemison  |  Samskapande Prahalad och Ramaswamy  |  Strategisk Intention, Strategisk Avsikt Hamel och Prahalad

Retur till Management Start: Organisation och Förändring  |  HRM och Personalfrågor  |  Kunskap och Immateriella Tillgångar  |  Marknadsföring  |  Strategi

Mer Management Metoder, Modeller och Teori