Core Competence (Ключевая компетенция)
(Hamel Prahalad)
Центр Знаний
|
|
Core Competence (Ключевая компетенция)
|
Стратегия "изнутри" (inside-out strategy). Объяснение Core Competence (Ключевая компетенция) Hamel и Prahalad. |
|
|
|
Ускорьте свою карьеру и личное развитие с 12manage, ведущей платформой управления. |
|
Корпоративная стратегия изнутриСтратегия ориентированная внутрь (Outside-in approach) (такая как модель 5 сил Портера) помещает рынок, конкуренцию и клиента в отправную точку процесса стратегии. Модель Core Competence (Ключевая компетенция), напротив, утверждает, что в долгосрочной перспективе, конкурентоспособность происходит от способности корпорации создать Core Competence (Ключевая компетенция), с более низкими затратами и быстрее, чем конкуренты. Core Competence (Ключевая компетенция) может привести к появлению непредвиденных продуктов. Реальные источники преимущества состоят в способности менеджмента консолидировать корпоративные технологии и производственные навыки в компетенции, с помощью которых отдельные бизнес группы смогут быстро приспособиться к меняющимся обстоятельствам. Core Competence (Ключевая компетенция) может быть любое сочетание специфических, внутренних, интегрированных и прикладных знаний, навыков и отношений. В статье «The Core Competence of the Corporation» (1990), Prahalad и Gary Hamel критикуют теорию портфеля, говоря о нежизнеспособности этого подхода к корпоративной стратегии. С их точки зрения, превосходство Стратегической бизнес единицы теперь явно стало анахронизмом. Hamel и Prahalad утверждают, что корпорация должна быть построена вокруг совокупности совместных компетенций. Сравните: Horizontal Integration (Горизонтальнаяа интеграция). Бизнес группы должны использовать и способствовать дальнейшему развитию CC. Корпоративный центр не должен быть всего лишь дополнительной стадией в корпоративной отчетности, но должен добавлять ценность, формулируя стратегическую архитектуру, которая направляет процесс формирования компетенции. 3 теста для определения Ключевой компетенции
Создание Ключевой компетенцииКлючевая компетенция создается в процессе непрерывного улучшения и расширения (сравните: Kaizen (Кайдзен)). Она должна быть в основе корпоративной стратегии. Целью должно быть создание лидерства мирового класса в дизайне и развитии определенного типа функциональности продукта. Высшее исполнительное руководство не должно быть всего лишь дополнительной стадией в корпоративной отчетности, но должно добавлять ценность, формулируя стратегическую архитектуру, которая направляет процесс формирования компетенции. Как только высшее исполнительное руководство (с помощью менеджеров Стратегических бизнес единиц) определило всеобъемлющую Ключевую компетенцию, оно должно запросить у бизнес групп определить проекты и людей, которые непосредственным образом связаны с этой компетенцией. Корпоративные аудиторы должны выполнить проверку положения, числа и качества соответствующих людей. Ответственные за CC должны часто общаться вместе, для того чтобы делиться мнениями. Ключевые ригидности (Core rigidities)?Необходимо отслеживать, чтобы ключевые компетенции не превратились в ключевые ригидности. Корпоративную компетенцию трудно внедрить, но также и трудно изменить. Компании, которым не стоило большого труда достигнуть компетенции, иногда пренебрегают новыми обстоятельствами или требованиями рынка. Они рискуют застрять с выбором, сделанным в прошлом. E-Статья: C.K. Prahalad, Gary Hamel - The CC of the Corporation - Книга: Michael Goold, Andrew Campbell - Corporate-Level Strategy - Книга: C.K. Prahalad, Gary Hamel - Competing for the Future -
Сравните с Core Competence (Ключевая компетенция): Resource-Based View (Теория ресурсов) | Blue Ocean Strategy (Стратегия голубого океана) | Outsourcing (Аутсорсинг) | Delta Model (Модель Дельта) | Vertical Integration (Вертикальная интеграция) | Porter | Strategic Types (Стратегические типы) | Parenting Advantage (Преимущество родства) | 4 Trajectories of Industry Change (Траектории изменения отрасли) | Forget Borrow Learn (Забыть, занять, выучить) | Parenting Styles (Типы родства) | Experience Curve (Кривая опыта) | BCG Matrix (Матрица BCG) | Growth Phases (Фазы роста) | Distinctive Capabilities (Отличительные возможности) | Organizational Configurations (Организационные конфигурации) | Centralization (Централизация) и Decentralization (Децентрализация) | Management Buy-out (Внутренний управленческий выкуп) | Acquisition Integration Approaches (Интеграционные подходы к поглощениям) | Co-Creation (Co-создание) | Strategic Intent (Стратегический замысел) Возврат на главную страницу: Изменение и Организация | Человеческие ресурсы | Знания и Нематериальные активы | Маркетинг | Стратегия |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
О 12manage | Реклама | Ссылка на нас / Цитировать | Конфиденциальность | Предложения | Условия пользования |
Модель Core Competence (Ключевая компетенция) Hamel и Prahalad - модель корпоративной стратегии, которая ставит в основу процесса стратегии главные сильные стороны организации.
