Core Competence (Ключевая компетенция)
(Hamel Prahalad)

Центр Знаний

Модель Core Competence (Ключевая компетенция) Hamel и Prahalad - модель корпоративной стратегии, которая ставит в основу процесса стратегии главные сильные стороны организации.

Корпоративная стратегия изнутри

Стратегия ориентированная внутрь (Outside-in approach) (такая как модель 5 сил Портера) помещает рынок, конкуренцию и клиента в отправную точку процесса стратегии. Модель Core Competence (Ключевая компетенция), напротив, утверждает, что в долгосрочной перспективе, конкурентоспособность происходит от способности корпорации создать Core Competence (Ключевая компетенция), с более низкими затратами и быстрее, чем конкуренты. Core Competence (Ключевая компетенция) может привести к появлению непредвиденных продуктов. Реальные источники преимущества состоят в способности менеджмента консолидировать корпоративные технологии и производственные навыки в компетенции, с помощью которых отдельные бизнес группы смогут быстро приспособиться к меняющимся обстоятельствам. Core Competence (Ключевая компетенция) может быть любое сочетание специфических, внутренних, интегрированных и прикладных знаний, навыков и отношений.

В статье «The Core Competence of the Corporation» (1990), Prahalad и Gary Hamel критикуют теорию портфеля, говоря о нежизнеспособности этого подхода к корпоративной стратегии. С их точки зрения, превосходство Стратегической бизнес единицы теперь явно стало анахронизмом. Hamel и Prahalad утверждают, что корпорация должна быть построена вокруг совокупности совместных компетенций. Сравните: Horizontal Integration (Горизонтальнаяа интеграция).

Бизнес группы должны использовать и способствовать дальнейшему развитию CC. Корпоративный центр не должен быть всего лишь дополнительной стадией в корпоративной отчетности, но должен добавлять ценность, формулируя стратегическую архитектуру, которая направляет процесс формирования компетенции.
 

3 теста для определения Ключевой компетенции

1. Обеспечивает потенциальный доступ к широкому выбору рынков.
2. Делает значительный вклад в преимущества продукта в глазах клиента.
3. CC должна быть трудной для имитации конкурентами.

Создание Ключевой компетенции

Ключевая компетенция создается в процессе непрерывного улучшения и расширения (сравните: Kaizen (Кайдзен)). Она должна быть в основе корпоративной стратегии. Целью должно быть создание лидерства мирового класса в дизайне и развитии определенного типа функциональности продукта. Высшее исполнительное руководство не должно быть всего лишь дополнительной стадией в корпоративной отчетности, но должно добавлять ценность, формулируя стратегическую архитектуру, которая направляет процесс формирования компетенции.
 

Как только высшее исполнительное руководство (с помощью менеджеров Стратегических бизнес единиц) определило всеобъемлющую Ключевую компетенцию, оно должно запросить у бизнес групп определить проекты и людей, которые непосредственным образом связаны с этой компетенцией. Корпоративные аудиторы должны выполнить проверку положения, числа и качества соответствующих людей. Ответственные за CC должны часто общаться вместе, для того чтобы делиться мнениями.

Ключевые ригидности (Core rigidities)?

Необходимо отслеживать, чтобы ключевые компетенции не превратились в ключевые ригидности. Корпоративную компетенцию трудно внедрить, но также и трудно изменить. Компании, которым не стоило большого труда достигнуть компетенции, иногда пренебрегают новыми обстоятельствами или требованиями рынка. Они рискуют застрять с выбором, сделанным в прошлом.

E-Статья: C.K. Prahalad, Gary Hamel - The CC of the Corporation -

Книга: Michael Goold, Andrew Campbell - Corporate-Level Strategy -

Книга: C.K. Prahalad, Gary Hamel - Competing for the Future -

Форум о Ключевая компетенция   Самые свежие темы о: Ключевая компетенция. People are our Greatest Asset How practical are Prahalad and Hamel (1990) when they suggest that the general managerial epithet, �people are our great (...) 6   2 реакции   Is There Any Difference Between a Competence and a Competency? Is there any difference between an organizational / strategic competence and a competency? In other words are competence (...) 2   3 реакции   The Role of AI in Core Competence Do you think Artificial Intelligence (big data, self-learning software, digital networks, algorithms) can be a core comp (...) 0   0 реакции

Лучшие Лрактики о Ключевая компетенция Здесь вы найдете самые ценные идеи и практические предложения. 🥇 Why Protect Core Competence? Why should a firm ensure its core competence is hard to imitate? The whole market should be made aware about a firm's C (...) 34   0 реакции   🥈 CC as an Organisational Trait(s) Try to define your organisation's Core Competency and you find yourself with the same problem as trying to identify your (...) 26   3 реакции   🥉 Identifying a Core Competence How can a firm identify its CC? (...) 24   5 реакции   Core Competency versus Corporate Competency? Is there any difference between core competency and corporate competency? If yes, then please explain. (...) 17   3 реакции   Imitation of Core Competence How can a firm ensure that its core competence(s) are hard to imitate? (...) 16   6 реакции   The Virtual Company and Core Competences It's interesting to consider a when you are thinking about Core Competences: 1. The Virtual Company focuses as much as (...) 15   2 реакции   Utilizing a Core Competence Once an organization has defined its Core Competence, finding or creating new markets to leverage the CC becomes a cruci (...) 13   3 реакции   Always link Strategy to CC Core competencies are the activities in which any organization does exceedingly well and they are always built over time (...) 12   1 реакции   Financial Valuation of a Core Competence How can a firm determine the financial valuation of individual CCs? How can we measure the value of a core competence? (...) 9   3 реакции   Core Competences and Porter's 5 Forces Core competencies are like one pole of a magnet, opposite poles always attract each other. The other pole is customer's (...) 8   0 реакции   Is CC REALLY Different from FF? The trouble with this article and concept is that it begins by suggesting that CC is opposite to Porter's FF approach in (...) 8   2 реакции   Leadership & Core Competence Resources that might be easily available will not enable a business to achieve a competitive advantage over rivals. If a (...) 7   0 реакции   Core Competency Should be Challenged A Core Competency should be difficult for competitors to imitate. But I would like to add that it should also be challen (...) 6   0 реакции   Integrating the Core Competence Having identified the core competence of the organisation, the real challenge - particularly in knowledge intensive orga (...) 5   1 реакции   Outside- in vs. Inside-out I think the debate on the wisdom of an "outside- in" vs. "inside-out" approache is misplaced. CC is clearly the latter b (...) 4   3 реакции   Core Competences Change due to ICT (In what way) Did core competences change after the ICT evolution? (...) 4   0 реакции   Defining New Services / Capabilities How can we come up with ideas to develop new services, based on current internal strength of existing services and capab (...) 4   0 реакции   Examples of Core Competences Here are few examples of Core Competencies you frequently see in literature on CCs: Apple: user-friendly design of elec (...) 3   1 реакции   Collaboration and CC How can a firm avoid that its core competence(s) are threatened when it is collaborating with other firms such as in dem (...) 2   2 реакции

Сравните с Core Competence (Ключевая компетенция):  Resource-Based View (Теория ресурсов)  |  Blue Ocean Strategy (Стратегия голубого океана)  |  Outsourcing (Аутсорсинг)  |  Delta Model (Модель Дельта)  |  Vertical Integration (Вертикальная интеграция)  |  Porter  |  Strategic Types (Стратегические типы)  |  Parenting Advantage (Преимущество родства)  |  4 Trajectories of Industry Change (Траектории изменения отрасли)  |  Forget Borrow Learn (Забыть, занять, выучить)  |  Parenting Styles (Типы родства)  |  Experience Curve (Кривая опыта)  |  BCG Matrix (Матрица BCG)  |  Growth Phases (Фазы роста)  |  Distinctive Capabilities (Отличительные возможности)  |  Organizational Configurations (Организационные конфигурации)  |  Centralization (Централизация) и Decentralization (Децентрализация)  |  Management Buy-out (Внутренний управленческий выкуп)  |  Acquisition Integration Approaches (Интеграционные подходы к поглощениям)  |  Co-Creation (Co-создание)  |  Strategic Intent (Стратегический замысел)

Возврат на главную страницу: Изменение и Организация  |  Человеческие ресурсы  |  Знания и Нематериальные активы  |  Маркетинг  |  Стратегия

Больше: Методы, Модели и Теории Менеджмента