Kerncompetenties
(Hamel Prahalad)

Kenniscentrum

Het Kerncompetentie model van Hamel en Prahalad is een corporate strategiemodel waarin het strategieproces aanvangt door over de sterke kernpunten van een organisatie na te denken.

Inside-out Corporate Strategy

De Outside-in (van buiten naar binnen) benadering (zoals het Vijf Krachtenmodel van Porter) plaatst de markt, de concurrentie, en de klant op het uitgangspunt van het strategieproces. Het Kerncompetenties model doet het tegengestelde, door te verklaren dat op de lange termijn, concurrentievermogen uit een capaciteit voortkomt om een Kerncompetentie te ontwikkelen, tegen lagere kosten en sneller dan de concurrenten. De Core Competence kan resulteren in onvoorziene producten. De echte bronnen van voordeel kunnen in de capaciteit van het management worden gevonden om corporate-brede technologieën en productievaardigheden tot bekwaamheden te consolideren, waardoor individuele ondernemingen zich snel kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Een Kerncompetentie kan iedere combinatie zijn van specifieke, inherente, geïntegreerde en toegepaste kennis, vaardigheden en houdingen.

In hun artikel "The Core Competence of the Corporation" (1990), verwerpen Prahalad en Gary Hamel het portefeuilleperspectief als een haalbare aanpak voor corporate strategie. Naar hun mening, is de vooraanstaande plaats van de Strategische Business Unit nu duidelijk een anachronisme. Hamel en Prahalad beweren dat een bedrijf rond een kern van gedeelde bekwaamheden zou moeten worden gebouwd. Vergelijk: Horizontale Integratie.

De business units moeten gebruik maken van en helpen om de CC verder te ontwikkelen. Het corporate centrum zou niet slechts een extra boekhoudinglaag moeten zijn, maar moet waarde toevoegen door de strategische architectuur te articuleren, die het proces van competentieontwikkeling leidt.
 

Drie tests voor het identificeren van een Kerncompetenties

1. Verleent potentiële toegang tot een grote verscheidenheid van markten.
2. Levert een significante bijdrage aan de voordelen van het product zoals die door de klant worden waargenomen.
3. CC zouden voor concurrenten moeilijk moeten zijn te imiteren.

Het bouwen van een Kerncompetenties

Een Kerncompetentie wordt ontwikkeld door een proces van ononderbroken verbetering en uitbreiding (vergelijk: Kaizen-filosofie). Het zou de focus voor corporate strategie moeten uitmaken. Op dit niveau, is het doel het ontwikkelen van wereldleiderschap in het ontwerp en de ontwikkeling van een bepaalde klasse van productfunctionaliteit. Het top management kan niet enkel een extra boekhoudinglaag zijn, maar moet waarde toevoegen door de strategische architectuur te articuleren die het proces van de competentieontwikkeling leidt.
 

Zodra het top management (met de hulp van de managers van de Strategische Business Units) een allesomvattende Kerncompetentie hebben geïdentificeerd, moet het aan de ondernemingen vragen om de projecten en de mensen te identificeren die daarmee nauw verbonden zijn. Corporate auditors zouden een audit van de plaats, het aantal, en de kwaliteit van de mensen moeten verrichten gerelateerd aan de CC. Belangrijke mensen voor kerncompetenties zouden vaak samen moeten worden gebracht om onderling ideeën te delen.

Kernstarheden?

Er moet voor worden gezorgd dat de kerncompetenties zich niet ontwikkelen tot kern-starheden. Een Kerncompetentie is moeilijk te leren, maar is eveneens moeilijk om af te leren. Bedrijven die veel moeite hebben gedaan om een competentie te bereiken, veronachtzamen soms nieuwe marktomstandigheden of eisen. Zij riskeren om belemmerd te worden door keuzes die in het verleden zijn gemaakt.

E-artikel: C.K. Prahalad, Gary Hamel - The CC of the Corporation -

Boek: Michael Goold, Andrew Campbell - Corporate-Level Strategy -

Boek: C.K. Prahalad, Gary Hamel - Competing for the Future -

Forum over Kerncompetenties   De meest recente onderwerpen over: Kerncompetenties. Kerncompetentie Ahold Voor wat betreft de eventuele overname van de HEMA door Ahold dringt de volgende vraag zich op: Is de core competence va (...) 10 3 reacties   🔥 NIEUW Strategie: Inside-out EN Outside-in Het lijkt mij zinvol om niet of/of voor de wijze van strategiebepaling te kiezen, maar en/en. De combinatie van "inside (...) 5 0 reacties   People are our Greatest Asset How practical are Prahalad and Hamel (1990) when they suggest that the general managerial epithet, “people are our great (...) 6 2 reacties   Is There Any Difference Between a Competence and a Competency? Is there any difference between an organizational / strategic competence and a competency? In other words are competence (...) 2 3 reacties   The Role of AI in Core Competence Do you think Artificial Intelligence (big data, self-learning software, digital networks, algorithms) can be a core comp (...) 0 0 reacties

Best Practices over Kerncompetenties Hier vindt u de meest waardevolle ideeën en praktische suggesties. 🥇 Why Protect Core Competence? Why should a firm ensure its core competence is hard to imitate? The whole market should be made aware about a firm's C (...) 34 0 reacties   🥈 CC as an Organisational Trait(s) Try to define your organisation's Core Competency and you find yourself with the same problem as trying to identify your (...) 26 3 reacties   🥉 Identifying a Core Competence How can a firm identify its CC? (...) 23 5 reacties   Core Competency versus Corporate Competency? Is there any difference between core competency and corporate competency? If yes, then please explain. (...) 17 3 reacties   Imitation of Core Competence How can a firm ensure that its core competence(s) are hard to imitate? (...) 16 6 reacties   The Virtual Company and Core Competences It's interesting to consider a when you are thinking about Core Competences: 1. The Virtual Company focuses as much as (...) 15 2 reacties   Utilizing a Core Competence Once an organization has defined its Core Competence, finding or creating new markets to leverage the CC becomes a cruci (...) 13 3 reacties   Always link Strategy to CC Core competencies are the activities in which any organization does exceedingly well and they are always built over time (...) 12 1 reacties   Financial Valuation of a Core Competence How can a firm determine the financial valuation of individual CCs? How can we measure the value of a core competence? (...) 9 3 reacties   Core Competences and Porter's 5 Forces Core competencies are like one pole of a magnet, opposite poles always attract each other. The other pole is customer's (...) 8 0 reacties   Is CC REALLY Different from FF? The trouble with this article and concept is that it begins by suggesting that CC is opposite to Porter's FF approach in (...) 8 2 reacties   Leadership & Core Competence Resources that might be easily available will not enable a business to achieve a competitive advantage over rivals. If a (...) 7 0 reacties   Core Competency Should be Challenged A Core Competency should be difficult for competitors to imitate. But I would like to add that it should also be challen (...) 6 0 reacties   Integrating the Core Competence Having identified the core competence of the organisation, the real challenge - particularly in knowledge intensive orga (...) 5 1 reacties   Outside- in vs. Inside-out I think the debate on the wisdom of an "outside- in" vs. "inside-out" approache is misplaced. CC is clearly the latter b (...) 4 3 reacties   Core Competences Change due to ICT (In what way) Did core competences change after the ICT evolution? (...) 4 0 reacties   Defining New Services / Capabilities How can we come up with ideas to develop new services, based on current internal strength of existing services and capab (...) 4 0 reacties   Examples of Core Competences Here are few examples of Core Competencies you frequently see in literature on CCs: Apple: user-friendly design of elec (...) 3 1 reacties   Collaboration and CC How can a firm avoid that its core competence(s) are threatened when it is collaborating with other firms such as in dem (...) 2 2 reacties

Vergelijk Kerncompetenties met:   Resource-Based Perspectief  |  Blue Ocean Strategie  |  Uitbesteden (Uitbesteding)  |  Delta Model  |  Verticale Integratie  |  Porter  |  Strategische Types  |  Voordelen van een Moedermaatschappij  |  Vier Industrie Veranderingstrajecten  |  Vergeet Leen Leer  |  Stijlen van Moedermaatschappijen  |  Ervaringskromme  |  BCG Matrix  |  Groeifasen  |  Distinctieve Eigenschappen  |  Organisatorische Configuraties  |  Centralisatie en Decentralisatie  |  Management Buy-out  |  Benaderingen voor de Integratie van Acquisities  |  Co-Creatie  |  Strategische Intentie

Keer terug naar Management Discipline: Verandering & Organisatie  |  Human Resources  |  Kennis & Ontastbare Zaken  |  Marketing  |  Strategie

Meer Managementmethoden, managementmodellen en managementtheorie